IBM的自上而下推行传帮带文化
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现年27岁的北京航空航天大学计算机学院毕业生文青（化名）2006年夏天进入IBM中国公司，在GTS（全球技术服务部）工作，在这之前她曾经在微软中国实习。就她的切身感受来说，无论在微软还是IBM，导师制都是作为一个长期的项目来执行的。刚进入IBM的时候，公司分配给她两个mentor（导师），一个是带她熟悉部门情况，了解日常工作流程，另一个则采取一年一期的方式，主要致力于帮助她在专业技能和知识方面的提高。除此之外，她还可以自己通过公司的内部通讯系统在全球范围内寻找适合自己的mentor。
在IBM工作了一年半之后，文青目前还有两个mentor，一个在北京她所服务的部门，另一个则在台湾，他们之间通过电子邮件和公司内部聊天工具联系。谈到这个在台湾的mentor，文青认为异地交流的好处是，他可以跳出利益冲突，直接对你的工作进行指导。比如说，文青如果跟直接主管经理沟通上有问题，就会向这位身在台湾的mentor寻求帮助。
在IBM，担任mentor并没有任何物质奖励，但由于这已经是整个IBM企业文化的一部分，因此员工们都很乐意担任别人的mentor，而有过mentor的经历也作为个人的工作业绩之一，在升职等考核中被纳入评估体系。文青在自己接受mentor指导的同时，去年夏天也给两个刚刚进公司的成员担任过mentor。
据IBM学习中心
领导力培训发展高级顾问尹秋介绍，IBM推行导师制的目的是提倡从上至下的传帮带文化，尤其是培养新员工和培养公司的下一代领导人。通过对公司员工的问卷调查，大多数员工都支持导师制作为公司培训的一种有效的形式。
IBM采取的是全员导师制的形式，在招聘新员工进入公司的时候就会给新员工指定mentor，帮助他熟悉公司的情况、基本的工作流程和正确的行为方式，除了熟悉公司情况的mentor之外，还有在技术上或其他方面对新员工给予支持的mentor；除了新员工外，老员工和公司
中高层也有自己的mentor，以帮助他们更快更好地完成工作并不断地提高自己。有些培训项目也要求参与者有 mentor 的辅导；IBM的高层主管以身做责，一般要带多个 mentee（被指导者）。公司还返聘有经验、有阅历的高层退休人员,专门给未来领导接班人当mentor。IBM 的 mentor 一般以半年或一年为期，到期可以更换导师，也可以在双方都愿意的前提下继续合作关系。
IBM的导师制大致采取以下几个步骤：首先是找导师。除了公司指定的导师之外，员工自己也可以寻找适合自己的导师，也可以是跨部门的。IBM公司内部有一个专门的网站，上面有许多资料讲怎么样做导师，如何做一个更好的导师，同时还有很多人的名字在上面，供员工挑选导师时做参考；在找到导师之后，双方就通过订立一份协议来正式建立关系，确定辅导的重点以及时间安排，当然也有非正式的形式；随后，双方就按照计划进行，在合作过程中，人力资源部会对其进行跟踪，并在数据库中记录相关信息；人力资源部会定期征集大家对导师的意见和建议，并对优秀导师进行表彰。
在IBM，mentor对员工的指导囊括了方方面面的内容，其中包括工作上的问题，职业发展怎样定位，未来的发展空间如何等等。很多时候，mentor的指导是跟培训项目结合在一起的，mentor指导的核心理念在于分享。
IBM导师制实施的效果关键要看两个人之间交流的主动性，目前虽然也有因为工作太忙而流于形式的例子，但一般情况下导师制的实施效果还是不错的。
文青则认为，这种导师制对刚刚进入公司、不清楚公司状况和工作全局情况的人帮助很大，而对于老员工来说，mentor又能在个人职业发展方面给予指导；而自己做别人mentor的时候，看到所带的员工的成长也是一件很有成就感的事情。
对于未来公司导师制的发展，IBM希望形成一个文化氛围，即每个员工主动成为三个值得培养的员工的导师，这样形成上级带下级，下级带新员工的完整体系，使公司的全员导师制更加完善。