采购风险管理框架
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这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，称之为采购风险管理框架( Procurement Risk Management，PRM)，为此还成立一个研究小组进行框架的研究。
供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买方，其中包括存储芯片、硬盘和LCD屏幕。购买量巨大，这一方面意味着本公司的采购实力，另一方面也意味着巨大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势非常明显：同时，高科技产品的生命周期非常短，特别是计算机市场需求变化迅速，难以捉摸。这两者综合起来产生了巨大的风险。
小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成了以下三种情况：价格风险、需求风险和可获得性风险。可获得性风险主要是指从哪里采购，以及需要时整个市场是否存在可供应量的风险。研究小组也正是从以上三种风险着手工作的。
1．建立预测模型
研究小组成员以前在金融市场有着丰富的风险管理经验，从而他们将华尔街模式运用到了新的PRM身上。华尔街上的许多风险管理原则是可以适用于供应链，但最基本的战略却无法轻而易举地转移到供应链管理上，同时，金融风险管理方法也无法解决需求和可获得性方面不确定性的问题。
如今供应链管理实践强调的是通过安全库存战略也控制需求和可获得性风险，但安全库存在控制产品成本上又束手无策。有人提出将所有风险推向供应商，但供应商可以从中要求风险溢价，即涨价来控制风险，这实际上对购买方而言是隐含的成本，而且达不到双赢的目的。在整个供应链中，成本、需求和可获得性三种风险都需同等重视，并且三者之间互相关联，这意味着需要同时应对。
在惠普采购的多种元件中，存储器由于在产品中使用广泛而被选为框架的试点。存储器价格极不稳定，尽管长期看来，价格趋于走低，但该元件的价格几乎每周都有很大变化。
传统上，存储器的采购通过预测和采购订单进行，但到底是在现货市场购买、签订短期的、3个月还是6个月的合同使这一流程变得复杂。惠普倾向于按季度做计划，并将预测结果提供给供应商。然而，实际需求可能会或高或低相差很多，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。在惠普执行订单时，价格可能发生很大变化。惠普发现，对元器件需求做出更稳定承诺的采购计划将获得更多的价格折扣，如9个月或12个月计划。但在此之前，惠普必须明白需求预测中存在的问题，着手改进衡量预测准确性的方法，并计算价格不稳定将带来的风险。
为解决这些问题，研究小组研发了一种全新的软件HPHorizon用于评估和分析3种不确定性。该软件通过数学上的预测方法对数据进行分析和总结。通过使用历史的预测数据和现实的需求趋势数据，根据数据分析模型，计算出需求的波峰和波谷情况以及进行了相关性检测和显著性分析。这样一来对今后产品的需求性的准确率就大幅提高了。研究小组使用类似的数理统计分析方式对零部件的成本进行了分析，一般是计算出6个月后的成本价格。
2．评估、管理
一旦三种风险都经过了精确的评估和计算，也建立了PRM，如今的问题就成了如何使用PRM进行决策。目前惠普公司在采购方面实施的战略是和供应商共担风险。
例如，对于不确定性很低的部分需求，惠普公司就和对方签署固定数量、固定价格合同，在合同中考虑到合理的时间范围。这种做法和以往截然不同，因为以往向供应商提供的是预测数据，这就相当于将全部需求风险都转嫁到供应商那里。通过使用PRM，惠普能向供应商提出：“我们能完全确认部分需求，并且保证采购这些确认后的需求量”。通常供应商会对这些保证需要量给予部分折扣优惠。确认的需求量能在非高峰时期安排生产，这样就没有了疹贷风脸，此外，对于那些数量很大的采购项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本。例如，一家打印机部件供应商正是因为惠普提供的确认订货量而修改了原有的流程，供应商降低了成本，同时公司由于得到数量折扣优惠也相应降低了成本。
对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过“灵活数量协议”的方式实现了双赢的目的。
在计算机行业，灵活供应协议是最普遍的方式。因此对这类协议提出的创造性修改就很容易集聚起供应商的心。当订购数量上升时，通常供应商所给予的折扣也会上升。如果采购方做出某些承诺，这会减小供应风险，并进一步节省成本。公司许多记忆体产品的订购都是通过灵活性供应协议进行，但与众不同的是这种协议中还附带了一些自我约束型条款。合同执行期通常和产品生命期，以及／或供应商的生产能力前置期相一致。
对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不做出承诺，而是通过公开和现货市场采购来满足需求，如果这些市场无货可供，那么公司就寻求二级采购市场，比如，通过中间商采购，拍卖或产品回收利用等。这些方法同时意味着较高的价格，但公司认为这比保有存货要好。这种方式所带来的供应链风险比预期的要小。
3．优化
PRM小组迎接的下一个挑战是如何帮助公司内部使用者决定一个最佳的合同内容。以便能够达到特殊的业务目标。小组专门研发了全新的HPRisk软件，它能提供合同价值的分析。
因为许多合同在任何时候都需要执行到位，HPRisk必须关注现有的需求、价格和零部件的可获得性，同时也必须关注正在执行中其他合同的特别结构和条款。
不同的业务单元有着不同的目标。一些业务单元最重要的目标是削减成本，而另一些业务单元的目标可能是要确保供应。通过使用HPRisk，公司能够将不同的目标合二为一。PRM流程是跨职能的。如果风险管理想要发挥作用，那么需要以垂直整合的方式让采购、财务、销售和供应链等业务单元通力合作。每一参与者都拥有着对整个流程至关重要的信息。目前惠普公司已建立了一套跨职能的流程，各业务单位定期地评估风险，并时常关注如何管理风险。这种跨职能的流程在结构上非常简单，但在执行上非常严格。