精益思想的产生和发展
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50年代，日本要发展汽车工业，再三去美国的汽车城底特律向美国式的“大量生产方式”取经。但是战后的日本，一缺钱来大量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。日本人回国后的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。日本决定走自己的路,并且取得了成功，创造了著名的“丰田生产方式”。
丰田的道路
丰田汽车公司当时的做法大体上是：
1）在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大型自动化设备上的大量连续生产；
2）清理工作场地，更有秩序的生产和节省辅助时间；
3）生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工；
4）将部门之间看做为组合成一台协同运作的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通；
5）采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在协作厂之间的流动进程；
6）在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流；
7）工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）；
8）建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。
对丰田生产方式的分析
丰田生产方式为什么具有这样大的威力，能够打败以美国工业为代表的、近一个世纪以来确立的大批量生产方式，其中必然存在着创新的革命性的新思想。透过表面的细节来分析丰田生产方式在技术道路、管理的观念和人和组织关系等3个方面都带给世界工业界以新思想。日本人当时的创新是：
1）技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了大量生产中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压，减少了大批加工时多数制品的停滞和等待，反倒比大批量生产提高了效率和降低了成本；丰田仅存有够工作2个小时或再少一些的中间库存，与美国企业储备2周的在制品形成鲜明的对照。丰田的成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。
2）树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动和不增值可以立即消除掉的活动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田汽车公司的经理大野耐一曾经指出了7类不增值的浪费（muda）。如：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、多余的运输、停工待料或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务(由Womack & Jones增加的)等。
丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如5S、TQC等，为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1~5%。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1~5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。
3）在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和精细分工，在工业化初期可能是降低劳动力成本和改进管理能力的必要原则。但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下放给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理之间的隔阂和界限、开展全员设备管理等措施、组织由各个专业人员参与（注意！并不是各个职能部门代表参与的）项目实施团队等。鼓励和强调每一个参与者的积极性。从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。
4）与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。
丰田生产方式的的这些内在或作用更深远的含义是对百年来建立大批量生产方式的基础的挑战，向劳动分工理论、层级的功能组织和集中的作业决策权、和大批生产提高生产率等。由此造成制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，激发了生产率的大幅度提高。
丰田的变革获得了巨大的成功和丰田生产方式的扩散
丰田的这些试验获得了巨大的成功。丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数倍至几十倍的，并且能以低的成本提供多样化的产品。1973年发生了世界石油危机，当时庞大的美国公司拿不出低能耗的新型车，而被日本强占了势头。到1989年日本汽车产量在世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。以日本本土为基地，日本的汽车出口稳定的增长。美国的大量生产方式不能支持它继续处于领先地位了。西方采用贸易壁垒阻止日本汽车工业的发展，但适得其反，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。这在技术上的意义是促成了丰田生产方式向世界的传播。日本在海外公司的获得了同样好的业绩。
当时美国人的头脑还是冷静的，他们排除了对日本取胜的偏见，开始研究日本竞争者采用的新方法。于是美国人反过来到日本去取经了，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，它的新联公司的弗里蒙特工厂成为在美国最先“复制”丰田制造方式企业，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。美国人学习了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。
“精益生产”的诞生
丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去。美国的学者已经明白，“丰田确实是在制造上完成了一场革命”。美国人开始深入研究日本人的成功经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美元，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。最后在1990年，由James P. Womack等人写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器The Machine That Changed the World》一书。书中给这种新的生产方式命名为：“Lean Production”。“Lean”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比这里一切的投入都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。在中国将“Lean Production”译作“精益生产”是“改造世界的机器”一书中文版的译法。中文译者转“瘦”为“精”是一个成功之作。《改造世界的机器》的意义是：
第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍；
第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；
宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”；
预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。”
“改造世界的机器”的发表和传播对精益生产方式的发展产生了重要的作用。
但无论是丰田生产方式还是精益生产，所注重的是办公室或工厂的具体活动方法，而没有把所有的方法紧密联系形成一个完整的思想体系。包括《改造世界的机器》这本书，也并没有说清楚精益生产的真谛。又过了4年，Womack在他的另一本书“精益思想(Lean Thinking)”的序言中写道：“《机器》注意的是总过程—产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。” 没有精确的理论的指导，对精益生产所作的预言和褒奖，都是感性的。精益生产处于有实践和成就、但缺少理论根基的不成熟时期。
从“精益生产”到“精益思想”
20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、“精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；美国学者的研究、美国企业、乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。
从上述精益思想发展的历程说明，精益思想是人、过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。而人则是决定性的因素。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。