创造价值需要用正确的方法做正确的事。“用正确的方法做正确的事”，说明没有效果的事情是无用的工作。同样，在精益企业中必须像关注浪费一样地关注交付价值。如果在战略上没有对价值的追求而仅仅是消除浪费是不够的。例如, 某人生产了一个低成本的产品，但这个产品是没有用的产品，他的所有努力都是浪费。又如在人力资源部,在处理求职申请时如果只注意花费较少的时间而聘用的不是多面手工人，则所有的工作都是浪费。
与传统精益思想的单维目标不同，发展的精益思想要求企业必须考虑众多参与者对价值需求的多维化特征。只有在确定了参与者的价值需求、在不同参与者的需求和贡献之间进行平衡，定义了积极的价值计划之后，才能交付价值。如何识别和平衡所有参与者的需求就成为最严重的挑战。这种权衡将导致新的竞争和驾驭企业的复杂性。
精益企业价值只能采用集成的企业观才能充分实现。许多关于实施精益的案例研究表明，仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能取得局部优化或孤岛式的成功。只有用集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果。精益的集成是企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。
增加精益价值，必须拉紧企业间的相互依存的关系。必须明白，在所有企业内部的和企业间的相互关联在是很关键的。这些联系包括产品生命周期过程、基础保障过程和领导企业过程的相互关系。也包括和相互依存企业之间的信息、组织和战略之间的协调。
实现精益价值的是人而不是过程。“最难的转变是观念的转化”。在实现企业整体转变中，实现组织和文化的精益转变的问题要比技术问题要困难得多。越来越清楚的表明，实现精益企业最大的挑战是企业领导、管理人员就精益路线达成共识。
以下列出10个实现上述原则的“至关重要的经验”，这些经验也不是独立的，每一个经验的成功不可或缺地与另外一些经验的应用程度相关。
建立集成的产品和项目的价值链识别和优化企业产品和服务的从原理设计到应用全过程的
价值流，实现企业内和外部整个价值链的精简和连续
保证无间断的信息流提供相关信息的连续而及时的传递和访问过程
实行集成的产品和工艺的开发 (IPPD) 采用集成团队IPT研制和生产产品，IPT对整个产品生命周期负责
保持技术优势和过程能力稳定建立和保持始终如一的设计和生产产品或服务的核心能力和质量优势
持续地对现有过程进行改进建立和保持定量地评估和分析改进过程的系统和企业文化
在企业各个层次上委派熟悉精益并积极推行精益的领导干部能够联合和动员所有企业参与者积极实现企业的精益前景
建立在相互信任和彼此承担义务的基础上的外部关系与外部企业，包括供应商和客户建立稳定的和不断发展的相互关系
在最低层次进行决策规划和实行企业扁平化，减少组织层次，实行基于客户拉动的单元生产，促进和加强在知识、应用和需求的现场进行决策的组织结构和管理系统
优化作业团队和人员利用团队是企业完成所有过程的基本单位，每一个雇员按其工作角色参与到企业的价值流的结构中
在变化的环境中保持最大的稳定建立在不断变化的客户驱动环境中保持计划稳定的战略
必须说明的是，精益并不是这许多孤立原则和经验的堆砌，而是在满足内部和外部客户需求的拉动时有效的集成和应用。