精益管理在操作和执行过程中遇到了一些问题
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高层能否持续不断推进是关键
日前，山东一家汽车生产企业办公室的负责人告诉记者：“最近几年我们企业一直在搞精益，我们认为精益对于企业降低成本、提高效率确实立竿见影。在开展精益过程中，我有一个明显感觉，领导要是抓得紧一点，效果就更明显，松一点我们效果就差一点。”
“精益生产方式关键在于怎样用人，员工的行为是领导影响的结果，所以高层领导的理念很重要。”德尔福-清华研究所所长迟启军说。
在国内外许多研究精益管理的专家看来，企业高层管理者在企业推行精益管理过程中扮演的角色是，持之以恒推进精益管理的开展，激励和促进所有员工共同努力。但是，目前国内不同所有制的汽车企业高层对精益管理的态度会产生差异。
“外资企业推行精益管理，是总部在不断推动，民营企以最高领导的意志为推动力。最大的差异体现在部分国有企业，由于厂长或经理受聘时间有限，在短期内还可能存在‘官本位’的思想，有些领导并不能发自内心将精益持续推进下去。”迟启军说。
丰田汽车公司原社长张富士夫曾表示，丰田生产方式必须每天以一贯的态度实行，而非只是一阵旋风。国内某汽车企业曾经几次提出学习丰田生产方式，在每一届领导班子都提出要学习丰田生产方式，但不长时间就不了了之。这样时断时续自然不能带来太大的效果。
“还有企业高层领导，今天主张学精益管理，明天又看好六西格玛，后天……这些管理模式的本质都是一样的，都是改善的工具，企业不要跟风，持续下去才能取得效果。”天津大学管理学院教授牛占文表示，企业选择改善工具最好从一而终，天天变的企业最终可能得不到任何改变。
是否有能够持续改进的精益团队
日本明成大学对丰田生产方式进行研究后得出的结论是，丰田的企业环境是河水，讲究涓涓细流，而美国福特、通用是海水环境，像汪洋大海一样。 涓涓细流的河水环境与丰田公司的雇佣制度也不无关系。牛占文表示，与欧美、中国企业不同的是，日本丰田的员工是终身雇佣制，长期的雇佣关系让员工能够从点滴做起，持续几十年坚持下来，不断改进。驱动企业持续改进的是员工，在频繁跳槽的我国汽车企业里，这一点似乎还有一些难度。
“丰田几十年成功的经验背后，与他们员工在同一种思维环境、同一种文化氛围、同一个企业背景下工作学习密不可分。”牛占文说。 在企业推行精益管理过程中，中层管理者也起到非常重要的作用。如果中层的推动力、
执行力不强，精益管理也会很难继续。迟启军表示：“我认为企业推行精益，赢在中层，必须要百分之百的中层都能认真做工作，充分带动基层。”
企业开展精益管理的过程被分为四个阶段：第一个阶段热情高涨，但不知从何做起；第二阶段，开展精益后产生了不满、混乱，员工有为难情绪，在这个阶段失败的比例较高；第三阶段是成熟阶段，工具运用得好，企业效率提高；第四阶段是巅峰阶段，员工士气高涨，企业竞争力提高。
“在国有企业中，改变会比较难，很多人不愿意改变多年来形成的企业行为习惯，所以特别是在第二阶段，企业中层必须要用激励的方式、得当的方法积极引导，将精益管理推进下去。”迟启军说。
需要供应链的整体拉动
“在我国，存在一个重要问题是，有时只有一个企业在推广精益，其效果是有限的，上游供应商、下游客户的企业管理水平和产品稳定性也至关重要，所以一定要做到整条产业链的精益才能够让精益管理更有效。”牛占文说。
丰田与供应商的 “塔式”供应关系被称为双赢的关系，他们的关系不仅体现在产品配套、开发方面，更体现在管理模式上。丰田寻找长期互惠能够共同发展的供应商，与供应商共同努力完善丰田生产方式，例如，全员生产保全的管理方法，最早是由丰田供应商日本电装倡导的。
但是，目前国内企业并不能达到这样的效果。有整车企业开展精益管理取得很大的成效，但供应商不能有效开展精益管理，因此只能是产业链的部分精益。
重庆一家零部件企业的负责人告诉记者，他们企业内部开展精益管理取得了很大成效，效率显著提高，但有一点很难解决的问题是，企业内部可以通过实施精益减少库存，但对于配套企业的需求无法掌握，所以不得不准备大量的产品已备不时之需。“从零部件企业的角度看，我觉得供应链的精益比企业内部精益更重要，但目前中国汽车行业的整零模式还不是很清晰，有些整车企业对供应商的态度和做法，也影响了精益生产的开展。”