对现场现物原则的思考
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在制造业， 数据当然重要，但是， 我认为最重要的是事实。对大野耐一的这句话， 我们应该如何理解呢？不少人也许会感到困惑， 数据和事实有何区别？ 为何事实比数据更重要呢？
记得3年前，有一次和一位美国工程师探讨，他自豪地谈到他们公司配备了世界一流的制造过程数据采集和分析系统，因此他们的管理水平也是世界一流的，我提出一个观点， 光有数据还不够， 还必须有事实，他诧异地问道：数据和事实有区别吗？
六西格玛不是以数据分析为基础吗？在我的解释之下， 他终于非常信服地接受了这个观点， 并坦率承认他们公司过于依赖数据和报告， 而忽略了现场现物现实。
那么， 数据和事实的区别究竟在哪里呢？ 让我们来分析一下：
从上面图示可以看到，从现场，到报告，到数据，其包含的信息量依次递减。 如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的大量的细节的鲜活的信息）， 那么报告可能只代表了其中一个面（一部分信息），而数据更只是一个点。 这个点是一个一个高度概括的点（
KPI）， 它对整体情况有一定的代表意义， 但没有充分的指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件， 因为它往往只揭露了冰山之一角。 如果我们分析和决策， 是根据不完整， 不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果，即使成功， 那也有可能是侥幸的。
举个例子来说吧，有一个真实的故事，曾有一个工厂总经理，在月度部门评估中，看到人事部门的一个KPI数据，月度人员流失率显示为15%，感到震惊， 于是又要求人事部提交了分析报告，在此报告中，人事部分析员工离职的最主要原因是对工资不满，所以建议提高薪水。根据此报告，总经理准备给员工普遍加薪。碰巧，在此决定尚未宣布前，总经理遇到了我，征求我的意见。我建议他亲自到工厂现场各车间各宿舍调查实际情况，多找一些工人好好谈一谈，包括即将离职的工人，人数要足够多要有代表性。结果， 调查的结果令人大跌眼镜，在随机访谈的工人中，95%的工人表示，他们对目前薪水基本满意，但是对公司的管理水平深感失望，因为一天到晚被主管骂得狗血喷头，整天没有好心情，此外公司用人唯亲，奖惩不明，无法调动人的积极性，这才是员工纷纷离职的根本原因。最后这位总经理根据自己亲自调查的结果，调整了管理方法，建立了正面激励为主，负面激励为辅的领导文化， 同时建立用人唯贤的制度，3个月后，这个公司的员工离职率显著下降。
如果这位总经理没有实行现场现物原则去调查现实情况，而只是盲目依赖数据和报告，能解决根本问题吗？ 在这个例子里，仅仅提高工资或许在短期内能在一定程度上缓解问题， 但是，不解决根本问题，提高管理水平和员工的整体满意度，员工离职率必定将再度上升。
只根据事实或经过证实的信息进行思考和决策 -这是精益管理的一个重要原则， 是精益大厦的基础之一， 也是A3报告的前提。有些公司在广泛实行现场现物之前， 就盲目推行A3报告，要求所有的报告都用一张A3纸来总结呈现，这样做的结果是，很多复杂的问题被简化， 由于领导者没有到现场了解实际情况，仅凭一张A3纸的文字描述就做出决策， 这样的决策质量可想而知。所以，如果没有在各级领导层实行现场现物，做出的A3报告就只是空中楼阁。A3报告必须和现场现物相铺相成。
数据和报告可能代表结果， 但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的， 更好的管理方式是： 现场现物 + A3报告 + 方针管理（包含KPI）
在时间允许的情况下， 各级领导者应尽可能地实行现场现物， 亲自到现场查看实际情况， 以获得第一手资料， 而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的， 复杂的问题和能力不足的人员， 领导应该加强现场现物检查的频率。反之， 针对次要的的，简单的问题和能力充足的人员， 应减少现场现物检查的频率。值得注意的是， 凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，而不是成为滥用职权一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题， 也要发现闪光点，一般情况下正面反馈要多于负面激励。
理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。记得北京的一位高管，在学习了现场现物原则以后，立即到现场调查库存，结果发现了数据与现实的巨大偏差，随后为公司节约了几百万的现金流。 相反， 另外的一位国外精益经理，在实行了精益十年后，在规划新厂房时，只知纸上谈兵，却从不记得要去现场实际场地查看。
精益就是这样，知易行难，易学难精， 需要在实践中不断反思和体会。那么， 当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时， 该怎么办呢？到现场去吧！！现场是一座金矿， 它充满了问题， 充满了浪费， 同时也充满了解决问题，挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，"与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！"