丰田工作描述:遵守标准和寻找更佳之道
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在我们访日学习期间，丰田经理与我们一起分享他们的经验，他们告诉我们有两件事情是丰田工人日常工作的一部分：
1、遵守标准
2、找到更好的方法
这就是改善的实质。这些简单而深刻的标准正是促使每名员工去保证生产中的安全、质量、低成本和及时性因素，并且努力做的更好。这听起来很简单，但是我们究竟有多少人会思考我们精益之旅之中所取得的进步，并且可以这些规则已融入我们的组织中？
大野耐一说“没有标准就不会有改善”。最快，最安全，最优化，可重复的步骤已当作标准确定下来了。现在是打破记录的时候。改善小组发现并消除了不合理或不安全的工作条件如浪费、变异、及3M（波动、超负、浪费）。
术语“标准”可能被误解为是僵硬的、一成不变的、绝对的意思。如果已这种方式误解了，它将成为改善的障碍了。
以生产橡胶产品的汽车行业一级供应商为例。经过重新设计组装生产线和实施单件流，现在是建立标准作业的时候了。
曾积极参与改善活动的生产经理也抵制记录标准作业。最后，当遇到了问题的时候，他解释说，他不想公布标准时间，是因为他想不断挑战员工以便持续打破作业时间记录，在更短的时间内取得更高的产量。他指的是“纪录”，是挂在工厂墙上的记录。标准作业是取得这个纪录的途径，而且在每次打破记录时需要重新划定。这也是培训员工打破新记录的方法。
在一家糖果厂工作的的机器操作员担心在他们生产线上设立标准。他们的理由是根据过去的经验，管理层要求严格遵守标准并不做相应的调整。这是试图保持控制和确保质量在一定的水平。但其中不包含“找到更好办法”这一要素，这不算是改善。
他们另外的担心是现在他们有权变更设定，他们往往根据炒糖果质量和配方等变异来调整设定。由于存在一定的变异需要不断进行调整，这是不必要的流程浪费。仍然需要设定标准、遵循标准，并加以改善。
这过程并不容易，一旦我们听取了这些意见，并讨论如何制定和完善标准，就可以解决他们所关注的问题，改善努力又回到正轨。
另外一个实例是，在一系列的精益企业讨论期间，讨论培训工程师如何在他们的领域中应用精益。我们被精益经理警告说，“不管你做什么，都不要向工程师提及标准”。我们感到很困惑，最后发现工程师持有很强烈的信念，即是设定标准会阻碍创造性或限制设计出优良产品或工序。
即使在工程设计的“知识工作”里，标准即是目前最有效的方法。“最有效”需要基于事实。工程设计工作中，很少是按时间和质量来衡量，所以设立标准会很困难。虽然如此，标准仍然需要加以记录和共享，以便改善得以实施。