丰田生产方式误解下的十点迷思
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我国企业学习、引进丰田生产方式已有二十多年，但丰田生产方式一直没有真正在中国企业生根、开花、结果。究其原因，中国企业普遍对丰田生产方式缺乏全面系统的正确认识，对导入推行丰田生产方式产生许多误解。
在日本持续不景气的严峻环境下，丰田汽车公司却持续取得了骄人的成绩，其销售额和利润都连年占据日本第一，而且保持连年增长，创历史新高，人均生产率和人均利润在世界500强的前10名中都达到了世界最高水平。这使得日本社会再次关注丰田生产方式的成功经验，希望借助丰田生产方式的成功经验使日本的经济走出困境。
值得深思的是，丰田生产方式引起世人重视之时，往往是企业社会发生危机之时。比如丰田生产方式就是在丰田汽车公司经历了上世纪50年代濒临破产的危机后开始逐步建立起来，并在持续的、自觉的危机意识中发展起来的。
进入上世纪90年代直到现在，日本经历了长期的经济不景气，使得日本社会再一次认识丰田生产方式，意识到对丰田生产方式所内涵的规律的研究还是很不够的，社会对其的认识和接受还很不够，应用的范围还不够广。日本社会和企业况且如此，中国对丰田生产方式的研究了解就更不够。所以，十分有必要系统地完整地研究丰田生产方式，并在此基础上，对我国推行丰田生产方式过程中的认识和实践进行全面反思。
1、缺乏超越世界一流水平的精神和信念
2000年1月，郭重庆院士发表文章《中国制造业企业缺少什么？》指出：“振兴我国制造业决不仅仅只是一个‘先进制造技术’问题，更不是一个CIMS问题，振兴我国制造业是一个系统工程。我们疲于整天跟着外国人跑，而疏远了我们安身立命的制造业基础，炒作洋概念的学术风气实在不是一条振兴我国制造业的技术路线。中国企业的问题主要出自缺乏一种民族精神、一种经营理念。日本能在短短的30年中赶上欧美工业发达国家，与其说是日本依靠了物质力量，不如说依靠了一种精神力量，重文化、重纪律、重群体、重功利的民族精神，日本企业调动了最根本的资源——员工的能动性，不完全是靠物质刺激，而是靠群体成就感，韩国正步其后尘。‘
精益生产’的企业经营理念是日本成为新的世界制造业霸主的基础，缺了这个理念的支持，企业的一切经营活动都是没有‘魂’的。”这段话深刻指出了中国制造业企业最缺的是精神和理念。
许多人认为丰田生产方式是不适合中国企业的，中国企业没有条件导入丰田生产方式，一句话，人家丰田汽车公司水平这么高了，我们做不到。这固然有对丰田生产方式不够了解的缘故，但主要是在精神上已被击倒了。无能为力了也就不用去深入了解丰田生产方式到底是什么了。如果有要成为世界一流企业的精神，就一定会千方百计地去学习了解当今世界公认的冠军企业的做法，不仅要结合自己的特点去吸收，而且要有超越。就像一支运动队伍，要成为世界冠军队伍，一定要瞄准现在世界的冠亚军等一流队伍，进行超越性训练。这种训练是超强度的，而且要持续不断地长期作战，需要有一种必胜的精神和信念去支撑。而中国企业在与国际强手相比水平差距悬殊的情况下，如何像丰田汽车公司在上世纪50年代一样，在远远落后于美国的情况，树立起超越美国的信念和目标，树立起用中国人自己的力量，在自己的各个领域超越世界一流水平的精神和信念，这是最重要的，这也是中国企业和企业领导人所最缺的。
2、普遍对丰田生产方式缺乏全面系统的正确认识，对导入推行丰田生产方式产生许多误解
尽管从丰田生产方式介绍到中国开始，到现在已经有20多年的历史，但这种认识都是一种间接的认识，目前为止的绝大多数文章都是对丰田生产方式成熟体系的研究介绍，缺乏对丰田生产方式的形成过程的研究，所以对丰田生产方式的认识和介绍带有很大的局限性，当人们在阅读研究这些著作时，就会有自己的一种想象和理解。比如说对丰田生产方式的两大支柱之一——自动化。笔者在一汽、南汽做调研咨询时，绝大多数人都认为自动化技术要花很多钱，要搞自动化的技术人才才行。企业对自动化的概念很少有正确的认识，只是想象中的和看到的一般的自动化。一汽解放是我国最早推行丰田生产方式的企业，去年8月，他们一位刚深入日本企业生产线考察回来的干部说到，以前一直以为自动化是很复杂、很先进的装置，但通过考察，想不到自动化装置有许多是非常简单有效的装置，我们自己动脑动手就能做到的。有一位研究丰田生产方式的中国管理专家，即使到了丰田汽车公司考察以后，还是对自动化的概念没有完全理解，因为短时间的考察，看到的是自动化程度已很高的生产线，有许多许多简单的自动化装置镶嵌在生产线中没有看到，所以还是很难体验到。如果认识不到自动化的真正涵义和做法，在实践中就难以推行。类似的概念理解错误的现象很多。中国企业的最大问题就是很难从成功的实践案例中获得正确认识。光从书本介绍，不可能全面正确深入地认识丰田生产方式。尽管大量的有关丰田生产方式的资料学习能够帮助大家走近丰田生产方式，但要获得正确全面的认识，还是需要进入实际系统考察。
现行的丰田生产方式的运作模式和水平是不太适合中国企业现状的，是不可能照搬过来的。关键的是要通过现行系统考察，真正理解丰田生产方式的系统精神和思想，掌握丰田科学的工作方法。
3、认为导入丰田生产方式的环境条件不具备
由于绝大多数有关丰田生产方式的书或资料都是介绍丰田生产方式体系化的内容或是丰田汽车公司的最新进展。而目前丰田汽车公司的水平与我国企业差距巨大，人均效率是我们的十几倍，整个企业系统已非常精益，质量水平已接近零缺陷，所以现有的丰田生产方式的高水平体系是不可能搬到中国企业来的，因此得出了中国企业不具备导入丰田生产方式的条件这样的错误结论。有了这样的结论，企业就不可能去了解推行丰田生产方式。但我们清楚地知道，丰田生产方式是由大野耐一在上世纪40年代末50年代初从工段长时代就开始在准时化精神、理念的驱使下，逐步创造出来的一套方法，是从无到有的过程。而上世纪五、六、七十年代的日本企业的条件比我们中国企业现在的环境条件要差。所以按丰田生产方式的精神、理念、思想，结合中国企业的实际去导入构筑丰田生产方式的话，任何时候环境条件都是具备的，而且比大野耐一推行时的环境条件要好的多。但要把丰田汽车公司现有的系统水平（包括库存水平）直接搬过来的话，环境条件肯定是不具备的，也是不可能，这是一种教条的想法。而且照搬，即使成功也是要付出高昂代价，高成本不划算的本末倒置的做法，中国企业和日本企业都有过这种失败的教训，从国外将全套生产系统引进以后，由于不适合中国本土的环境，整个系统瘫痪或亏本运转的情况。比如说所有的原材料辅料都要从国外进口，先进系统故障修理不了等等，造成运转成本极高，运转效率大幅度降低，而产生巨额亏损。所以导入丰田生产方式，我们主要指要导入其具有普遍意义的精神、思想和好的工作方法。要针对自身企业的实际问题和要实现的经营目标来设计导入丰田生产方式。只要这样去思考，就会像大野耐一一样可以马上行动起来去导入适合企业实际情况的丰田生产方式的具体内容，就不会抱怨环境条件不具备了。
4、认为中国企业产品质量离零缺陷差距甚大，不能推行丰田生产方式
丰田汽车公司在上世纪五、六十年代，产品质量也是不够好的，甚至有很不好的时候。推行丰田生产方式以后，质量问题尖锐化了，才全力导入TQC，并开始普及自动化的做法，自动化装置确保生产线不制造不良品。随着自动化的普及，就越来越接近零缺陷。所以推行丰田生产方式能够极大地推动质量管理水平的提高，而不是等质量管理好了，零缺陷了才有条件推动丰田生产方式的实施，实际上丰田就是在推行丰田生产方式的过程中逐步来实现零缺陷的理想目标的。
5、认为零部件企业水平低，不能实现丰田生产方式要求的及时供应
一讲条件不具备，就会提到中国零部件企业水平低，不可能进行准时化供应。事实上大野耐一在推行丰田生产方式时，也是从自己的职责范围内开始做，然后逐步再向全公司推开，然后再到零部件厂家指导推行，逐步提高零部件厂家的丰田生产方式实施水平，到现在，丰田汽车公司已在实行全球最佳采购政策，即只要是质量好、交货及时、价格低，就有可能成为丰田汽车公司的供应商，并不考虑零部件企业在什么地方（当然交货及时还是与库存成本有关），丰田的供应商体系也是一个逐步建立的过程。并指导供应商提高丰田生产方式的实施水平，中国企业在导入丰田生产方式时，一个是要和丰田汽车公司一样先从自身做起，在自身可控的范围内先实行丰田生产方式，同时要求供应商尽可能的与母公司同步共同实施丰田生产方式。实施丰田生产方式是一个过程，包括帮助零部件企业实施该方式，而不能因为零部件企业水平低，条件不具备就成为拒绝推行丰田生产方式的理由。只能说在中国企业推行丰田生产方式时，要采用丰田汽车公司在上世纪60年代中后期的成功做法，在自己先行成功实践的基础上，要考虑到帮助指导零部件企业导入丰田生产方式，这种同步实施会使母公司获得更大的效益，零部件企业的实施经验反过来也会推动母公司向更高水平发展。比如
TPM就是丰田汽车集团的主力零部件企业电装株式会社在推行丰田生产方式时创造出来的好方法，反过来为丰田汽车公司及广大企业所利用。近几年，丰田汽车公司还组织管理技术人员到许多中小零部件企业去学习更低成本的制造方法，来推动丰田汽车公司进一步降低成本。所以中国企业在导入实施丰田生产方式时还要承担起指导带动零部件、原材料企业同步实施丰田生产方式。
6、认为推行丰田生产方式要有很高的自动化水平，而自动化会使更多人下岗，成本升高
丰田生产方式中的自动化并不是一种高度自动化技术和生产线，它指的是一种能自动判断异常的装置，一有异常就自动停止，自动报警告知，当装配线上的作业人员出现异常时，作业人员可拉停线开关并自动显示报警。显示报警器、拉线开关和作业人员的组合就形成一种自动化系统，它不需要花很多钱，也不复杂，但它能确保异常的及时发现和处理，保证不让不良品流到下一道工序。
其次自动化确能减人，而且是低成本的减人，至于导入高度自动化生产线、机器人、FMS等昂贵设备，丰田汽车公司也是很谨慎，要进行经济性评价，减下来的人员成本和增加的投资成本要进行比较，只有经济上有利时，才会靠投资高度自动化设备来减人。
另外，只要是经济上有效益、总成本下降的减少人员对企业、对社会都是有利的，因为增加效益的人员减少，使企业的生产率提高，竞争力增强，市场份额扩大，企业的人员规模会扩大，反而会扩大就业机会。也就是说多余的人员一定要让他下岗再转岗。多余的人员从企业放出来了，政府、社会必然会想办法来解决这些多余的人员的有效使用问题；中国企业的人均生产效率提高了，中国企业在国际上的竞争力就会增强，市场份额会扩大，中国人的就业机会就增加，下岗人员就会再就业。所以对自动化技术的导入带来的直接人员下岗不必担心，只要它是给企业带来效益增加的人员减少和自动化就行。如果说高度自动化使人员减少，但成本也提高了，这样的自动化绝对不可取，这样不仅造成直接人员下岗，而且很快会拖垮企业，使更多人下岗。
7、对快速换模调整的必要性缺乏认识或认为无能为力
大野耐一的强烈的准时化意识，使他感到快速更换是准时生产系统的关键技术，快速更换不突破，准时系统无法实现，所以专门组织人力对快速更换进行攻关，并请公司外的著名管理咨询专家帮助指导，在1000t冲压模从半天缩短到二小时，二小时缩短到半小时时，又提出缩短到3分钟内这样一个在当时连著名管理专家新乡重夫也认为不可能实现的目标。正是这样一个近似不可能的目标，强烈震撼了新乡重夫，激发了新乡重夫的灵感，很快实现了3分钟快速换模，大野耐一很快让其在丰田集团企业内得到普及。
而中国企业由于汽车产品的品种还不是十分多，高层管理人员对快速更换的必要性认识还是不足，自觉不自觉地在按大批量生产方式组织生产，所以对几个小时的换模时间并不觉得长，对组合机床的换模后精度调整时间长认为无能为力，并没有意识到正是快速更换和调整不能实现，真正的准时化生产才无法实现，所以极少有企业对快速更换组织攻关的。本人曾说服过一位厂长组织对冲压换模的攻关，但当时他就觉得没有必要，认为花一天时间换一次模生产几十天同类产品，这一天换模时间损失不算什么，他没有看到市场需求很快向多样化发展，同一产品的需求量会很快进入成熟期而下降，换模次数增加是必然趋势。缩短换模时间是系统应变力提高的必然。由于他没有这种认识，所以他不要组织力量去做。另有一家钢管厂，进口了一条钢管生产线，在这条线上要生产多种规格的钢管。每生产一次不同规格就要换十几个轧辊，换一次要近两天时间，还要产生很多废品。所以该工厂的仓库是生产面积的几倍，但是仍然跟不上市场需求变化，不得不临时更换轧辊，即使在这种状况下，他们还是没有开展缩短换辊时间的工作，因为企业人员面对买来的大型生产设备，感到无能为力，而且说国内这种线引进了3条，其他厂家也是这样，无法缩短。笔者说不要怕动国外的设备，根据对现场的观察，换辊时间肯定可以缩短，丰田汽车公司创造的快速换模的思想方法和工作方法是完全能应用到任何转换调整工作中去的。在笔者的建议下，组织了攻关小组，很快换辊时间缩短到1天，之后又缩短到半天，现在到2小时之内。所以中国企业缺乏的还是认识问题，不是技术问题。有了正确的认识，技术和方法都会很快创造出来。
8、对人—机关系标准化作业的重要性认识不足，习惯性阻力非常大
大野耐一最初推行丰田生产方式就是从编制标准化作业开始。一人多机操作，就是按事先编制好的人—机标准作业组合表来进行工作。这是对泰勒标准工作法的超越，而中国企业在文革期间将泰勒的标准化工作和科学管理完全批倒了。中国企业长期不研究人—机关系，对工时定额的研究比较粗放，也没有把人—机标准作业组合图编制出来挂到操作现场的习惯。企业领导都在忙着抓“大事”，常常忽视去抓精确到秒的标准化作业。标准化作业的主要要素是作业顺序、标准在制品数、节拍时间，由于构成作业顺序的每一个动作都是以秒为单位进行的，把握标准作业自然要以秒为单位来研究，这样才能真正把握现场的人—机作业关系。但是中国企业长期形成的管理宜粗不宜细的习惯，常常是以笼统的总数，以天为单位来控制产出，很少以小时以分为单位来控制产出，更不用说以秒为单位研究把握人—机关系，并将其图示出来挂到现场来规范员工的操作。目前中国企业管理人员对泰勒科学管理带来的好处并没有亲自感受到，所以对标准化作业的重视还是不够，人们的习惯阻力也很大。这样中国企业的管理人员根本无法真正控制现场人员的真实能力，更不用说灵活进行人机组合来应对市场需求的变化。中国企业的高层领导要多一些像大野耐一一样亲自参与标准作业的编制工作，将标准作业的编制工作在
班组长一级普及开才行。标准化作业不实行，真正的丰田生产方式是运行不起来的。某个汽车公司从日本引进的生产线是日本上世纪80年代的水平，生产布局、管理模式都全套引进，总结出了精益生产模式。但目前该厂的模式已经倒退回去，原来的标准作业表也已撤离现场，一个流生产线变成了批量流生产线，原因是中国的管理技术人员没有真正消化吸收这套模式。标准化的人机组合关系是别人总结出来的，自己没有研究过，所以当市场需求发生变化、产品品种发生变化需要改变原有生产线时，就不知道如何去改变它，技术人员不会设计适合于一个流的生产设备，市场上选购的设备又不适合一个流的生产布局。人—机作业标准化没有自行编制过，所以只能退回到老的自己熟悉的方式上去。该汽车公司的这种生产方式的倒退，证明对基本的人机关系研究的重要性。基本的细节的东西不研究不掌握，就不可能构筑大的系统。丰田汽车公司各工厂的所有标准化作业表就能够反映出丰田生产方式的运行水平。标准作业表的变化可以反映出丰田生产系统的变化及市场需求的变化。标准化作业表决不是让人机械地进行工作的工具，而是人们所研究创造的最佳的系统运行方式，这种方式是要随环境变化而变化的。把握了变化，就可以研究应对变化的最佳方式，确定了最佳方式就要将其标准化以规范每个人的行动，始终处在能够实现的最佳方式上，这就是标准化。
但中国企业一提标准化作业就本能想到卓别林电影中所讽刺的标准化作业，就会本能的表示反对。即使在理论上接受了标准化作业的重要性，由于标准化作业要做大量的细致的作业研究、时间研究、人机系统组合，所以管理技术人员的工作量要增加，现场班组长的工作量要增加。中国企业管理宜粗不宜细的传统习惯本能地会阻碍标准化作业的编制工作，想当然地会提出真的有必要研究到以秒为单位的疑问，然而不到以秒为单位是无法把握作业标准的。此外以秒为单位的研究把握一定要深入到现场才行，管理技术人员不到现场是不可能很好地掌握标准作业的。丰田汽车公司强调现场主义，强调让班组长亲自编制标准作业就是这个道理。管理技术人员呆在办公室里是编制不出标准作业来的。在没有标准化作业的规范之前，工人们已习惯于自己的一套操作方法，现在要按研究过的标准化作业去做。要一人多工序操作，工人们就会觉得有了约束，会觉得工作负荷在增加，就会提出种种理由来拒绝标准化作业的实施。由于标准化作业涉及到所有现场操作人员和班组长的工作规范，就要解决一个现场人员的机制问题。机制不解决，现场人员就可以找出种种理由不愿按标准化作业去做，更不用说积极主动地去编制标准作业。从根本上说，标准化作业是依靠现场班组长和优秀员工编制出来的，能编制标准作业的优秀员工就有可能升任到班组长。好的标准化作业表反映的是最佳人—机关系图，最佳人机关系就会有最佳的产出，有了最佳的产出，就会得到高的报酬，这样现场班组长和现场员工会努力去编制出最好的标准作业，并按标准作业去执行。
中国企业要解决的就是这样一个机制问题和观念问题。方法本身并不难，简单的东西实施起来难，关键是人愿不愿意去做，首先是领导愿不愿意做。
9、对一个流生产线布局和专用设备改造缺乏足够的认识
要真正实施丰田生产方式，就要实现快速更换和调整，这需要对模具结构、工装夹具的结构、刀具装夹机构等进行改造，以适合快速更换和调整，需要对许多设备开发安置上自动化装置，需要设计制造一个流专用设备和工具，以适合按工序流来布局，满足一个流、少批流、一人多工序操作的要求，这种设计改造的硬技术在中国企业里已完全具备，关键是企业高层领导和技术人员是否具有这种观念和意识。企业的高层领导能否调动起管理技术人员去实施这种改造的积极性。1990年在某汽车制造厂，我们帮助其设计了转向器壳体的一个流加工生产线。只要对其中设备进行略为改造，添加PC控制，就可实现一个流。在制品库存可大幅度下降，批量质量问题可彻底杜绝，质量提高，人员减少。但当时，由于机制问题，没有实施（因人员减少，工厂福利待遇反而下降）。目前中国多数企业都还没有实行一个流生产线，关键还是一个观念认识问题。人们往往习惯于原有的方式，如果没有一个流的意识和观念，就不会去改变它。尤其是搞生产线设计的技术人员，如果没有一个流的设计思想和观念，在生产线设计、设备选型时就不会考虑一个流方式，而是会受到原有方式的影响，设备、生产线被工厂接收后，要再改造就比较困难。工厂的管理人员如果没有丰田生产方式的思想，他们不会认为原有方式有什么不好，因为已经习惯了。比如一汽解放从日野引进的变速箱生产线，是上世纪80年代的日野丰田生产方式水平。生产线布局是一个流、一人多工序操作。一汽还为此总结出了精益生产管理模式。但前几年变速箱更新换代，开发的新产品不能在原有的生产线上通过。需要投资设计制造新的生产线，承担生产设计和设备选型的是一汽汽研所，显然一汽汽研所的技术人员并没有完全消化吸收日野模式，也没有动脑筋设计一个流的专用设备和工装夹具（日本企业给你提供生产线和工装夹具，但不给你提供图纸），结果还是用自己习惯的传统方式进行生产线设计和设备选型，使得现在变速箱厂的生产方式反而从上世纪80年代的日野丰田生产方式水平上倒退了。老产品是一个流，新产品却是大批量生产方式，物流也复杂了，工厂管理人员明显感到现在的产品生产管理难度很大，需要动许多管理安排的脑筋，还是常常应付不过来。这是一个典型的两个系统共有的工厂。一个系统运转管理很轻松，质量好，在制品少，物流简洁，而大批量生产方式，生产线设计方便了，系统构筑也很熟悉方便，但运转管理难度增加了，库存增加了，物流复杂了，不容易适应变化的需要。变速箱厂的管理人员已能明显感觉到两种方式的不同，也知道了一个流方式的优越性，但显然对一个流的系统思想没有完全的消化吸收，没有成为自己的管理思想，所以对承担生产或设计的技术人员提不出明确的一个流生产线的要求。或者说能提出来，但没有按一个流设计思想去强烈要求技术人员那样做，实际上他们接受了倒退的方式。而要改变现状，再改造成一个流方式所要付出的代价就大了。
从上述例子可以看出，光模仿是不行的，光引进也是不行的，关键还是要掌握精神、思想和方法，真正消化吸收成为自己的东西。这样市场环境变化时，生产产品更新时，就能够按一个流的要求建立新的适应变化的生产线。总结一汽解放的教训是它应该在日野变速箱厂引进的同时让汽研所的技术人员全面学习消化吸收日野变速箱厂的工厂设计和生产线布局，及一个流生产设备的设计特点和一个流工装夹具的设计特点。要培养一批掌握丰田生产方式精髓、思想、方法的设计制造技术人员。只有这样，不管你产品怎么变，都能按丰田生产方式的思想设计制造出自己的一个流生产线。
10、对视听管理的思想认识不足
一般书上介绍的都是丰田生产方式的目视管理技术，笔者认为“视听管理”这一表述更能反映丰田汽车公司的
现场管理现实。视听管理思想要求任何人一进入现场、凭眼睛看、耳朵听就能知道现场的运转状况是正常还是异常，声音报警和电子显示能把管理人员迅速引向发生异常的现场。而视听管理的工具是很多的，中国许多企业花钱构筑了一些视听管理的电子显示板、指示灯等。但由于思想认识不深，并没有很好地运用这些工具，看到的电子显示板常常不能动态地反映现场的实际，听的功能没有建立，计划管理板、进度管理板、标准作业表、培训计划表等等目视管理的工具都没有放到现场，就像一汽解放甚至把引进时有的标准作业表都撤掉了，问其原因是工人们都已熟练掌握了标准作业，没有必要挂在现场了。这就说明管理人员并没有真正理解目视管理和标准作业的思想。因为标准作业不是仅让操作人员看，关键是让管理人员现场巡视管理时要“目视管理”时用，要给新工人上岗培训用，进行现场改善时用，生产量变化、节拍变动时更改标准作业时用，而这些变化都要在现场随时反映出来，所以一定要挂在现场。中国有些民营企业是考虑到工艺保密不挂在现场的也有。这是一种缺乏自信的表现，也没有理解目视化的现场能更好地管理，能更容易地进行改善。而改善意味着进步，经常性地在进步，就不怕别人来偷了。
由于对视听管理思想认识不足，对这种需求就不强烈，就不愿意去构筑视听化系统，认为只要工作在正常做，计划在正常完成就可以，为什么要花钱花精力去做对生产没有任何直接影响的电子显示板、计划进度板、标准作业表、培训计划表、定置管理图等等呢？其中有些内容在办公室都有，但何必要将其展现在现场，让进入现场的任何人一看一听就知道呢？操作人员认为我只要自己达到操作要求了，就可以将标准锁到抽屉里；计划科的人会说我只要能把握现场的计划进度就可，没有必要把计划进度展现在现场的电子显示板上。总之有很多理由不愿去做目视管理的工作，更不知道如何去运用它们了。
如果具备了视听管理的思想，管理人员就会千方百计地想出各种各样的视听管理的工具来。丰田汽车公司的视听化水平是越来越高。比如在丰田汽车公司生产管理总部的管理屏幕上能看到世界各地总装工厂和发动机厂的生产进度情况，对进度经常延误的工厂，主管生产的副社长可以随时询问当地情况，指导现场解决问题或派生产调查部专家到现场解决问题。这儿的现场常常是在美国、加拿大和欧洲的丰田工厂。因为国外的丰田工厂问题更多一些。另外，丰田汽车公司几乎所有人员的工作都需要有书面的计划方案让上一级领导审核，即要将每个人的行动、思想、程序、方案书面化，让别人能看得到。而国内企业绝大多数人员不愿意做书面化的方案工作，只知结果，不知过程，使得企业管理非常被动，也不知道重点何在。目前丰田汽车公司在目视管理上的最新发展是将
成本管理目视化，不是像以前仅提出成本降低的硬指标。比如生产成本降低10%，
采购成本降低12%，费用降低15%等等的硬指标，到底各部门如何来实现这个硬指标看不出来。现在要求成本管理目标实现的可视化，这就要求事先将实现降低成本目标的具体项目内容、对策、阶段性计划都要明文化、可视化，再把每天、每周、每月成本降低的实际结果统计反映出来，与降低成本计划进行比较，分析实际与计划的差异，及时采取相应的过程管理措施。视听化管理主要是一种管理思想和管理意识，视听化的技术是通用化的硬技术，国内完全能做到，关键是是否拥有这种思想、意识去想出适合自己的视听管理办法来。
思想认识出问题，再好的方法也不起作用，甚至会帮倒忙。但是光有正确的思想认识，没有正确的工作方法也很难有效实现正确的思想。或者说寻找正确的方法也不得不花很长的时间。■