最优秀的制造业者：丰田家族与丰田生产制度
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在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为「丰田生产制度」。「丰田生产制度」是继亨利．福特发明的大量生产制度后，第二次事业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析、并输出至全世界各产业公司。在丰田公司以外，「丰田生产制度」经常被称为「精实」或「精实生产」，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：《改变世界的企业经营体制：精实生产的故事》(The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production)、《精实思维》(Lean Thinking)。不过，这两本书的作者非常明确地强调，他们对于「精实生产」的研究，系以「丰田生产制度」及丰田公司对此制度的发展为基础。
尽管丰田公司现在全球各地总计有超过二十四万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办该公司的丰田家族仍然对该公司有相当大的影响力。为了解「丰田生产制度」与「丰田模式」，以及该公司如何发展成全世界最优秀的制造业者，我们首先应该了解该公司创办家族成员的历史与个性，因为丰田家族对丰田公司文化留下持久的影响。最重要的不是一家族的掌控(福特汽车公司在这方面也是类似情况)，而是丰田在其整部历史中展现非常一致的领导与理念，「丰田模式」中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始之初，丰田的每一位领导者，不论是不是丰田家族成员，都融入了「丰田模式」的DNA。
丰田家族：代代都展现一致的领导
丰田家族的故事始于丰田佐吉(Sakichi Toyoda)，他擅长修修补补，也是个发明家，其出身背景和亨利．福特相仿，成长于十九世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时的日本，织布是主要产业，日本政府为了促进小型企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，雇用少数员工的小型工作坊与工厂相当遍及，家庭主妇普遍到附近的工作坊或在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这项技艺应用到设计与建造织布机上，一八九四年，他开始制造更便宜、但性能更佳的手动织布机。
丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母、及他们的朋友仍然必须非常辛苦地转动织布机，令他感到难过，想找出方法使他们从这种繁重费力的劳力工作中解脱，因此，他立志发明动力织布机。
在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研发部门可以代劳，当丰田佐吉发明出第一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把心力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源是蒸汽引擎，丰田佐吉买了一部蒸汽引擎，用以试验发动他的织布机，他从辛苦的反复实验与错误中学会如何使他的动力织布机运转，这种从尝试与错误中学习的方法成为「丰田模式」的基础之一――现地现物(genchigenbutsu)。一九二六年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂(Toyoda Automatic Loom Works)，是丰田集团(Toyota Group)的母公司，迄今仍然是丰田集团企业中的要角。
丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于产生精巧的自动织布机，丰田自动织布机就像「御木本珍珠」(Mikimoto pearls))与「铃木小提琴」(Suzuki violins)一样出名〔译注：一八九三年，有「日本珍珠之父」之称的御木本幸吉(Kokichi Mikimoto)培育出第一颗完美的珍珠；日本人铃木政吉则创办一度为全世界最大的量产小提琴工厂〕。在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐渐演进成更广泛应用的制度，也就是「丰田生产制度」的两大支柱之一―自働化(jidoka)。基本上，「自動化」意指在市场原料的过程中内建品质控管或「防止错误」(mistake-proofing)，同时，也指作业与设备的设计不会使员工被机器「绑住」，可以自由执行创造价值的工作。
丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来并被称为日本的「发明大王」，不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改善的工作理念与方法。值得一提的是，他的这个理念（最终变成「丰田模式」的主要理念）主要系受到一本书的影响，此书最早于一八五九年出版于英国――由萨缪尔．史麦尔斯（Samuel Smiles）撰写的《自助》(Self-Help)。此书宣扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故事，例如发明蒸汽引擎的瓦特（James Watt），此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如今，在他的出生地的一间博物馆橱窗里还陈列了这本书。
阅读萨缪尔．史麦尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。首先，史麦尔斯撰写此书系出自仁慈的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在困难经济状况下力求自我改善的年轻人。其次，此书记述那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生活的发明家的故事，例如，史麦尔斯结论认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈与纪律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸汽引擎以运转其动力织布机时所展现的特性。史麦尔斯这本「根据事实来管理」的著作中列举了许多例子，并阐释促使人们积极投入注意力的重要性――这正是丰田方法中根据「现地现物」以解决问题的特色。
丰田汽车公司
丰田佐吉发明的「防止错误」的织布机成为最受欢迎的织布机型，一九二九年，他派儿子丰田喜一郎到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司(PlattBrothers)洽谈专利权，最后以10万英镑成交，一九三○年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹设丰田汽车公司。(注2)
或许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司创办人丰田喜一郎年幼时体弱多病，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体能，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车事业时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织布机事业交给喜一郎。很显然地，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，知道动力织布机终将变成昨日黄花的技术，而汽车制造则将变成明日之星的技术。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子也有机会对世界作出贡献，他对喜一郎说道：
每个人在其一生当中都应该处理某个大计画，我把毕生投入于发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力达成能对世界有所贡献的事。(注3)
丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京帝国大学（Tokyo Imperial University）就读机械工程系，喜一郎本人选择专攻引擎技术，在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。不过，尽管接受正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步，从做中学习，他的儿子丰田章一郎(Shoichiro Toyoda)描述其父亲为「百分之百名副其实的工程师」：
他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎，汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那个部分累积丰富经验，建立信心后，才继续向前。(注4)
丰田喜一郎的学习与创造的方法正是以其父亲为榜样，他在二次大战后写道：「如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。」
他以他父亲的理念与管理方法为基础，创立丰田汽车公司，但加入自己的创新。举例而言，「丰田生产制度」的重要支柱「自動化」源起于丰田佐吉，而「实时生产」则是丰田喜一郎创始的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于密西根州的福特汽车公司工厂，也走访美国的超级市场，观察它们在顾客购买的同时实时补充货架的情形，这些观摩对他后来提出的概念甚具启发作用。我们将在第十一章看到，丰田喜一郎的远见根基是「看板制度」，正是仿效自超级市场采取的方法。不过，尽管有这些贡献，和其父亲一样，丰田喜一郎对丰田公司留下的最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。
在创立汽车公司的过程中，二次大战爆发，日本战败，美国的胜利原本很可能阻挠日本的汽车制造业，丰田喜一郎非常担心二次大战后美军的进驻可能会使他的汽车公司关闭。但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。
当日本的战后经济在美国扶持下开始重振时，丰田的汽车订单源源不绝，但是，严重的通货膨胀使货币日贬三巡，向顾客收帐也十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在一九四八年一度出现负债为总资本额八倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本撙节政策，包括经理人自愿减薪，全体员工也减薪百分之十，这是和员工协商后取代裁员的方案，以维持丰田喜一郎坚持丰田公司不裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求一千六百名员工自愿「退休」，导致员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。
在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业执行长尽力挽救他/她心爱的股票选择权福利，或许是把公司分解，出售有价值的资产，总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎不一样，纵使实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去总裁职位，他个人的牺牲使员工的不满得以平息，更多员工自愿离开丰田，员工也恢复平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲却对丰田公司的历史产生深远的影响，丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益考量，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人可以理解。
丰田家族成员抱持类似理念，他们从做中学习，他们学习创新精神，了解企业贡献于社会的重要性，同时，他们全都怀抱创立一个有长远未来的公司的愿景。继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田家族领导者是丰田英二(Eiji Toyoda)――丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。丰田英二同样于一九三三年进入东京帝国大学研读机械工程，毕业后，堂兄丰田喜一郎派他独自在芝浦(Shibaura)的一间「汽车旅馆」中设立一个研究实验室。
丰田喜一郎所谓的「汽车旅馆」，指的是大型停车库，这类大型停车库系由丰田和其它公司共同拥有，为的是鼓励那些买得起车的少数有钱人购买自己的汽车。一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理出一个房间，摆放一些基本的办公家俱与画板，独自工作了一段时间，并花了一年才建立一支大约十人左右的团队。他的第一个任务是研究机械工具，而他对此一无所知；他也检查有瑕疵的车子，因为「汽车旅馆」的角色之一就是服务丰田的产品。其它时间里，丰田英二访查哪些公司能为丰田制造汽车零组件，他还必须在有限的时间内于东京地区找到可靠的零组件供货商，以便使丰田的一家工厂顺利设立。
因此，丰田英二和他的伯伯与堂兄一样，一路走来始终相信，成事的唯一之道是自己亲自动手，勤奋努力，当挑战来临时，答案是尝试――从做中学习。在这种信念与价值观之下，实在很难想象把此公司交棒给一个不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟、或侄子，丰田公司的价值观决定了该公司每一代领导人的发展与挑选。
丰田英二后来担任丰田汽车公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期以及一路成长为全球汽车业要角的过程中，他帮助领导，并最终成为最高层领导者。丰田英二在挑选与授权销售、制造、产品发展等部门、以及最重要的「丰田生产制度」领导者方面，扮演重要角色。
如今，「丰田模式」已经从日本境内丰田公司领导者扩展遍及至该公司在全球各地的领导者，不过，由于今天的领导者并未历经从无到有地创办公司的荜路蓝缕之苦，丰田总是不断地思考该如何传承与强化促使公司创办人亲自动手、从做中学习、根据事实以深入思考问题及创新的价值观，这是丰田家族的珍贵遗产。
丰田生产制度的发展(注5)
丰田汽车公司辛苦地撑过一九三○年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期，丰田公司以最原始基本的技术(例如在原木上敲订车体拼板)生产品质不佳的交通工具，并不怎么成功。一九三○年代，丰田的领导者造访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线，并仔细阅读亨利．福特成本于一九二六年的著作《今日与明日》(Today and Tomorrow)，他们测试输送带系统、精准的机械工具、以及规模经济的概念。即使在二次大战之前，丰田也已经认知到日本市场太小，需求太分歧，无法采取像美国那样的高生产量。在美国，一条汽车生产线可能每个月生产九千辆，而丰田每个月只能生产约九百辆，福特汽车公司的生产力大约是丰田的十倍。丰田公司的经理人知道，他们若想长期生存，就必须调整大量生产方法，以适应日本市场，问题是，该怎么做？
现在，让我们向前推进至二次大战后、一九五○年时丰田汽车公司的情况，当时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给基础，消费者也没什么钱。想象你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂[包括福特的红河复合式工厂(River Rouge Complex)]返国，把你叫进他的办公室，沉着冷静地交给你一项新工作(几乎所有老板结束考察之旅返回后，都会交办新工作，不是吗？)，这项新交办工作是要设法改善丰田的制造流程，向福特汽车公司的生产力看齐。你不禁要怀疑，当时的丰田英二到底是怎么想的，根据当时的大量生产模式，光是「规模经济」这一项，就不是小型的丰田公司可以做到的境界，这根本就像大卫试图挑战葛利亚(Goliath，译注：取材自圣经中大卫杀死巨人葛利亚的故事)。
福特公司的大量生产制度，其设计是为了制造少数车款的庞大产量，这就是为何当年的福特「T型车」(Model T)只生产与供应黑色的缘故。可是，丰田的情形不同，它必须使用相同的组装线制造出低产量的许多车款，因为日本市场的需求量太低，无法以专门的不同生产线制造不同车款。福特汽车公司有充足的现金及庞大的美国与国际市场时丰田没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金(即从接到顾客订单到收取帐款的期间必须缩短)。福特公司拥有完整的供应体系，丰田没有；福特公司的大量生产制度可以达成高生产量与规模经济，丰田没有这么做的本钱。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，以同时达成高品质、低成本、短前置期、与灵活弹性。
核心原则：单件流程作业
当丰田英二和他的经理人于一九五○年到美国工厂进行为期十二周的考察时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，大量生产方法自一九三○年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上，这个生产制度本身存在许多缺点。
他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备制程处理此产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个制程。他们看到这些间断的流程步骤系以大量生产为基础，各步骤的制程之间的中断导致大量材料变成等待输送的存货，他们看到高成本的设备，以及所谓降低每单位平均成本的「效率」就是使设备不停地生产，员工不停地生产。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原物料与零组件、并使机器设备与员工不停忙碌生产的经理人，导致大量生产过剩和非常不平均、无间断的流程，大批量产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，堆放在那儿数周而未被发现。
这个工作场所缺乏组织与控管，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原物料，工厂看起来更像是仓库。这一切看在他们眼中，一点也不感到钦佩惊叹，相反地，他们看到了迎头赶上的机会。
对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他「迎头赶上福特汽车公司生产力」的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改善丰田的制造方法与流程，不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访美国，进行竞争标竿工作；他也研读亨利福特的著作《今日与明日》，毕竟，他相信，丰田必须熟稔的东西之一是无间断流程，在当时，最好的模范是福特的移动式组装线。亨利福特突破传统的生产方法，设计出新的大量生产模式以因应二十世纪早期的需要，大量生产模式的成功，其重要能力之一是发展出精确的机器工具与可以交替的组件。福特也应用腓特烈．泰勒首创的科学管理原则，高度倚重对时间的研究、非常专业化的员工工作设计，把工程师负责的规划和员工的执行工作区分开来。
在《今日与明日》一书中，福特也倡导维持整个制程无间断地制造输送原物料、流程标准化、及杜绝浪费的重要性，不过，他虽提倡这些要素，但他的公司并未确实做到。福特汽车生产数百万辆「T型车」，随后，「A型车」(Model A)使用相当浪费的批量生产方法，在整条价值链上产生大量在制品存货，把这些在制品(即零组件与物料)硬推向下一个制程。丰田看出这一点是福特的大量生产方法中固有的缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，它没有仓库、工厂空间、与资金，它不能只生产大量的一种车款，不过，它可以汲取并应用福特原始的无间断原物料输送流程概念(如同组装线所展示的作业流程)，发展出可以根据顾客需要而弹性变化、且同时又能提高效率的单件流程作业。欲达到灵活弹性，必须使员工熟稔于持续改善的流程。
创造改变世界的制造制度
大野耐一于一九五○年代重返他最了解的地方――工厂，实地研究该如何改变游戏规则，他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴(Post-it)，也没有「PowerPoint」软件可用以改造他的事业流程，他并未使用企业资源规划(Enterprise Resource Planning，EPR)制度，也没有网际网络可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人、与员工，愿意为公司的成功而全心全力奉献，在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开许多「亲自动手」之旅，应用自動化与单件流程作业等原则。历经多年及数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产制度(注6)，当然，这并非只是他和他的团队的功劳。
除了从亨利福特那儿学到的东西外，「丰田生产制度」也从美国汲取到许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的作业流程中学到的「后拉式制度」。在营运表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才进行补货作业，也就是说，物料的补充系根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意指流程的第一步应该等到下一步(第二步)用完或接近用完第一步所供应的物料或零组件时(亦即已经接近最低安全存量时)，才进行补充的作业。在丰田生产制度中，当流程的第二步的物料或零组件已经降低至最低安全存量时，就会发出讯息，通知流程的第一步供应更多物料或零组件。
这和你为汽车加油的情形很类似，当你的车子的「第二步」发出需要更多油料的讯息时，车子的仪表板会显示油料已经不多，你便会到加油站(第一步)进行补充油料的工作。当你的油缸里还有非常足够的汽油时，你根本不会去加油，可是，在大量生产方法中，这种愚笨的做法――生产过剩――却是经常发生、存在。丰田在每个制程的每个步骤中设有「油量仪表板」(称之为「看板」)，在需要补货时，向前一个制程发出通知，此即「后拉式制度」，由后面的制程拉动前面的制程，一个拉动一个，直至制程的第一步。相较之下，多数企业使用的作业流程中充满浪费的情形，因为第一步骤生产了大量的、第二步骤还用不到的东西，于是，这些在制品必须被存放起来，直到第二个步骤需要时，这么一来，就浪费了许多资源。若缺乏此「后拉式制度」，丰田生产制度中的两大支柱之一「实时生产」就永远无法达成。(丰田生产制度中的另一个重要支柱是「自動化」，内建品质。)
「实时生产」是一套原则、工具与方法，使一公司能以缩短的前置期，针对顾客的特定需要而小量生产与递送产品。简单地说，「实时生产」在正确时间递送正确数量的正确产品，此生产制度的优点在于使公司能够因应顾客需求的日常变化，这正是丰田公司所需要做到的境界。
丰田公司也汲取美国品质大师爱德华．戴明(W. Edward Deming)所传授的东西，戴明在日本举办美国品质与生产力研讨会，倡导在一事业体系中，达成并超越顾客期望是组织内每个人的工作与责任，他把「顾客」的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客，视生产线上或事业流程中每个人或每个步骤为「顾客」，在正确时间供应他(它)所需要的东西。「下个流程是顾客」系戴明提出的原则，日本话则是说：「后工程はお客様」，它是「实时生产」方法中最重要的阐释之一，因为在「后拉式制度」中，它代表前制程必须遵照后制程的需要与指示来作业，否则，就无法做到「实时生产」。
戴明也鼓励日本人采取有系统的方法以解决问题，此即后来所谓的「戴明循环」(DemingCycle)，或「规划—执行—检查--行动」(Plan-Do-Check-Act，PDCA)，是持续改善的基石。「持续改善」的日语是「kaizen」，是渐进、增量式的改善(不论改善有多么小)，以去除与杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费(注6)。「改善(kaizen)」教导如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改善流程、收集与分析资料的技巧，以及如何在同侪团队中自我管理，它把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在作出及执行任何决策之前，必须开放讨论，并达成团体共识。「改善」是追求尽善尽美、并在日常运作中维系丰田生产制度的大原则。
当大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中得出一个新制造制度时，此制度并非只针对特定市场与文化的某个公司，他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，是以新方式看待、了解与诠释生产流程，以超越大量生产制度。
到了一九六○年代，丰田生产制度已经成为所有种类的事业与流程可以学习应用的理念，不过，经过一段时日后，企业界才普遍应用丰田生产制度。丰田公司本身首先主动宣导「精实」的概念与做法，把丰田生产制度的原则传授给它的主要供货商，此举使丰田从个别的精实制造工厂迈向全面延伸的精实企业――价值链上的每个厂商都采行相同的丰田生产制度原则，这实在是一个强力的事业模式！不过，在丰田公司及其供货商之外，丰田生产制度的效能几乎不为人知，直到一九七三年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都苦于挣扎生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的期间比其它企业短，并且快速恢复获利力。于是，日本政府主动举办丰田生产制度研讨会，尽管它只了解丰田生产制度的部分诀窍而已。
我于一九八○年代初期造访日本时的经验是，一走出丰田公司及其供货商，到了其它日本公司，丰田生产制度原则很快就搀水而削弱性能。企业界要充分了解「丰田模式」及其新制造模式，还有一段路要走。
问题之一在于二次大战后的大量生产方法着重成本、成本、成本――「制造更大的机器，并透过规模经济以降低成本」、「若符合成本效益，就以自动化取代人员」，这类思维主导制造业，直至一九八○年代。随后，企业界从戴明、朱朗(Joseph Juran)、石川馨(Kaoru Ishikawa)、及其它品质权威那儿学到品质理念，了解到重视品管可以更进一步降低成本。终于，到了一九九○年代，透过麻省理工学院的汽车产业研究计画，以及根据此研究结果撰写而成的畅销书《改变世界的企业经营体制：精实生产的故事》，全世界制造业界发现了「精实生产」――此书作者以这个名词代表丰田汽车公司在过去数十年专注于供应链速度所学到的东西：藉由去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置期，可以促成最佳品质，降低成本，改善安全性与员工士气。
本章结论
丰田公司以丰田家族的价值观与理想为创立基础，为了解「丰田模式」，我们必须先了解丰田家族，他们是创新者、务实的理想主义者，他们从做中学习，始终抱持贡献于社会的使命，为达成目标而奋斗不懈，最重要的是，他们是以身作则的领导者。
「丰田生产制度」的演进系为了因应丰田公司在发展过程中面临的种种挑战，大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，经过多年的尝试、错误、学习、改进而成。当我们在某个时点对「丰田生产制度」作一快速概要的了解时，我们可以描述其方法特色与成就，但是，丰田公司发展「丰田生产制度」的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是「丰田模式」的写照。丰田公司内部本身的「丰田模式」文件提及「挑战精神」和接受挑战的责任，此文件中写道：
我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；本诸乐观与真诚相信我们的贡献的价值，对我们的工作展现旺盛精神。
我们努力于决定自己的命运，仰赖自我，相信自己的能力；我们对自己的行为及维持与改善创造价值的技能等负责。
这些强而有力的字语对大野耐一及其团队的成就作了最佳描述，站在二次大战后的废墟上，他们接受了看似不可能的挑战――迎头赶上福特汽车公司的生产力。大野耐一接受这个挑战，展现富创造力的精神与勇气，解决一个接一个的问题，发展出一个新的生产制度，他和他的团队仰赖自己，并不指望日本政府或第三者的保护与扶植。在丰田公司的整个发展史上，这样的过程一再重演。