天泓公司的精益制造之旅
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在经历了2010年的不景气之后，许多电子公司逐步关注提高经营效率，精益制造开始在电子行业流行起来。“尽管现实世界中存在种种变数，但从成本和执行结果来看，精益制造已经被大多数制造专家视为最佳的生产系统。”EMS提供商天泓公司的首席执行官Stephen Delaney指出，“精益制造是电子行业中的增长动力，它是使自己有别于竞争对手的最佳策略。”
早在6年以前，天泓就已经开始实施精益管理，但直到两年前Delaney担任CEO之后改革的步伐才得以加快。Delaney不仅在公司内部加快了精益制造实施进程，同时还在供应商伙伴中大力推动该管理方法，以提高端到端的供应链绩效。
天泓花费了相当长的一段时间来使精益制造项目步入正轨，包括进行业务重组，关闭一些高成本制造中心和在其遍布全球的数十家制造基地推行精益制造等。改革所带来的收益非常显著：交货期缩短了60～70%，产品合格率提高了40%，制造时间缩短30～40%，准时送货率达到90%。
如今，这一改进的过程仍在继续。去年，天泓将Robert Hemmant提升为全球精益管理总策划师，负责在公司推广精益管理的文化。加盟天泓之前，Hemmant已在汽车电子行业从事准时制和精益管理长达18年之久。
内部：关注流程细节的优化
在全球实施精益管理的最大挑战是文化差异和语言障碍，天泓必须将精益管理中的日语翻译成工厂所在地的本土语言。除了“持续改进”这一基本理念之外，天泓需要将精益管理中关键流程用其工厂所最熟悉的语言描述出来，并采取当地雇员所最能接受的一种文化方式。“文化、语言和知识背景决定人们是否能体会到精益管理中的精髓。”Hemmant指出，仅仅教授精益管理的术语是不够的，必须将术语以更深层的方式灌输下去，使其与工人的每天工作息息相关。
精益以持续改进(kaizen)为中心，Kaizen从日语直译过来的，意思是朝着更好的方向改进。在实施精益管理的过程中，广泛授权是关键。所有员工不仅要支持这一理论，而且还必须负责在工厂和其所处的工作单元中改进流程。
同时，当电子制造行业从大批量制造开始转变为小批量定制生产时，制造流程变得尤为关键。“我们必须将流程划分成更小的单元。”Hemmant指出，在每一单元中设置改进小组，执行制造、设计和供应链的功能，这个小组的成员对产品线的运作有深刻理解，享有顶级管理层的授权，有能力识别不增加价值的活动，能够采取消除浪费和提高生产力的措施。
天泓的蒙特雷工厂是成功实施这一管理方法的典范。随着OEM公司开始将大批量制造转移到中国等低成本地区，蒙特雷工厂注意到其业务开始由大批量、低混合转向了小批量、高混合。三年前，蒙特雷工厂的每月平均批量是1,000件，而今，70%的月订单批量都小于100件。它必须面向订单装配和制造，保持制造的同步性，并建立送货频率高的系统来适应新的库存管理目标。
这意味着必须重新组织天泓蒙特雷工厂的运作方式。“我们研究了产品从套件到打包的全部过程。”该公司的客户主管Christy Mitchell说，“我们审查每一流程和所使用的工具，检查车间的计划，并计算产品从一处到另一处所花费的时间。我们不放过对所有细节的检查。”有了这些信息之后，Mitchell带领精益管理团队付诸实施精益理论。
一个主要的变化是在工厂车间里建立“拉动模式”。在拉动式制造系统中，只有在客户需要的时候才制造产品。在传统的产品批量制造环境中，制造根据预测进行，产品在货架上堆积等待销售。相反，一个拉式系统则要求建立一个流程，使原材料、组件或其它元器件只有在需要的时候才被使用。理论上，这样的流程能够消除浪费、减少库存，并获得供求的最佳平衡。
尽管从推式向拉式系统的转变涉及大量的评估和审查工作，但许多方案其实只是对日常工作的简单调整。例如研究一个操作员为检索原材料和完成其所负责的装配流程每天需要走多少步。研究之后，精益管理团队惊讶地发现该工人在当班时段行走的路程超过1英里，他们重新设计了工作流程，将生产用的原材料放在操作员更容易触及的地方，从而将行走距离缩短到147英尺，这使操作员集中于产品质量上的时间大大增加。
另外，蒙特雷工厂还在工人们的工位旁边画一个方块区，当该工序的制造完成后，产品被放在方块中，下一道工序的工人从这一方块中取用产品。由于方块中一次只能存放一件产品，从而确保了库存在任何阶段都不出现堆积。
为了不忽略对任何一项流程的优化管理，蒙特雷工厂不断地审查和重新定义其管理清单，比如原材料怎样抵达工厂；产品如何从一个工作站流向下一个工作站；表面装贴产品线应如何建立；制造变化时产品线转换速度如何；如何消除物料、时间和资源的浪费等等。
精益项目帮助蒙特雷工厂将表面安装生产线转换时间由4小时缩短为30分钟，某些产品的交货期从6.5天缩短为1.5天，工人完成工作中所移动的距离减少了29%，准时交货率从75%左右提高到95%以上，库存周转次数由8次增长到11次。“交货期的变化和准时交货率的提高是客户能察觉到的。”蒙特雷工厂的供应链主管Chris Viola说，“当客户看到这些方面的改善，他们很想知道天泓正在发生怎样的变化。”
外部：共享最佳管理方案
天泓精益管理项目的下一阶段工作是将精益管理拓展到外部的供应链。Viola表示，天泓正着手使供应商和客户介入精益项目中来，“这对供应链的各方都非常有益。”他说。
建立精益供应链的目标并不是要强迫供应链伙伴进行改变。电子行业的传统做法是供应链的主导者强行推行变革，他们常常说“如果想成为我的许可供应商，你必须按我的要求来做。”在精益管理的实践中，这一方法并不适用。和内部运作一样，项目的成功依赖于充分授权与平等合作。天泓已开始与其80家主要供应商就在供应链中减少浪费展开讨论。“我们希望供应商成为我们业务的扩展，而并不是去控制他们，强制性地进行变革。”Viola说。
遵循这一思路，天泓在勾画其精益理念之时与供应商保持紧密联系，在共享最佳管理方案和提出互利项目方面积极听取供应商的反馈，并且为精益供应链管理设定阶段性计划。以泰科为例，精益管理和6σ已经是其制造计划的一部分。该公司精益战略的主管F. Dillon Robertson表示：“我们看到了与客户协同工作，共同消除供应链中无效运作所带来的巨大优势。”
他透露，天泓和泰科目前初步的洽谈主要集中如何使双方变得更富效率。“天泓问我们如何能帮助他们减少价值链中的浪费，以及我们如何提高送货水平来支持他们的精益管理。”Robertson说，“他们还表示对之前双方合作缺乏效率负有一定责任，无效运作可能源自彼此的沟通方式，他们没有给予我们足够的信息。”
除供应商之外，天泓的客户也开始询问实施精益管理的问题。“OEM公司对精益管理的兴趣重新抬头。”Viola说，“他们被天泓所发生的变化所鼓舞，向我们咨询如何在自己的工厂中采用精益管理。”
这种多米诺效应和变革的热情正是精益管理所需要的。Hemmant指出，精益管理是一次旅程，是相信一切都能够得到改进的一种理念。“它使较好的变得更好，已经很好的变成最好。”