从精益技术到持续改进
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对于那些寻求改进大规模运营绩效的企业来说，“条条大路通丰田”。每年都有许多企业高管来到丰田的工厂参观访问，学习如何利用精益生产——由该汽车制造商首创的运营和组织创新技术——来帮助他们自己的企业。在过去20年里，精益技术已成为被全球制造商（近来也被更多服务商）所采用的两种著名的绩效改进技术之一（另一种是六西格玛技术）。近年来，各种不同的企业组织，如钢铁生产企业、保险公司以及公共部门代理商都通过运营“精益化”而获益非浅，它们都采用了丰田的现代经典方法：消除浪费、易变性和僵化。
但是，根据我们的经验，当企业组织在执行或推广源于精益技术或六西格玛（或二者兼备）1理念的运营改进计划时，它们忽视了高达一半的潜在节约机会。一些企业设定的改进目标太低；另一些企业对现有
绩效管理体系或员工观念对精益技术和其他提高绩效工具的实施可能产生何种危害缺乏认识，因而对使用这些工具犹豫不决。还有一些企业低估了需要高管层参与的水平；例如，高管们将实施改革计划的职责委派给企业的精益专家或六西格玛“黑带”，虽然他们都是技术娴熟的专业人员，但通常缺乏将改革坚持下去的权威和能力，其人员数量也不足。
潜藏在这些问题之后的更大挑战是，如何将众所周知的“硬件”——运营工具和方法（如即时生产方式）与“软件”整合到一起，这些“软”因素包括：培养能帮助团队持续不断地确定和实施有效改进的领导人；使董事会与生产车间保持联系并密切合作；以及培育能够产生真实效益的技术能力和人际关系技能。掌握精益技术的“软”因素并非易事，因为它要求所有员工都必须毫无保留地接受新的思维方式和工作方式。丰田公司仍然是一个范本：它在“软件”方面的成功常常使其他企业感到困惑不解，尽管许多企业都能复制它的精益技术。
不过，也有一些企业克服了这些挑战，并从它们的运营改进计划中获益良多。在经济不确定性日益增大的背景下，它们的成功可以为希望从这些努力中获取更大价值的工业和服务业企业以及公共及社会部门组织提供灵感和启迪。
“软”就是“硬”
坚持不懈地进行运营改革相当困难。运营部门通常是一家企业中员工人数最多的部门，而且其员工的技能水平差异也最大。一家企业的各个运营单元常常散布在全球数十个乃至数百个不同的地点，它们在职能上相互独立，并且有着截然不同的企业文化——那些主要通过并购发展起来的企业尤其如此。每个运营单元可能都经营不同的产品或服务，它们所面临的来自客户、竞争对手和监管机构的压力也各不相同。这些因素使设计、执行和调整运营改进计划变得十分复杂（参见附文“一种更好的改进方法”）。
因此，许多企业更强调其绩效改进计划的技术层面，而不是强调组织层面。那种方法可以理解。技术解决方案既现实又直接；在精益技术和六西格玛工具包中，有大量针对运营问题的分析解决方案；而且企业为了培训知道如何应用这些工具的专家进行了大量投资。此外，这些工具和专家在诊断和改进运营绩效时也具有极高价值。
但是，忽视“软”因素大大降低了任何改革举措获得成功的可能性。例如，有些企业在没有确保其员工（包括管理人员）已准备好以新的不同方式开展工作和进行领导的情况下，就匆忙草率地开始应用这些工具包。在这种情况下，就可能会产生“积极性疲劳”甚至不信任感，并且当“黑带”专家转移到其他项目以后，效率改进工作就会以失败告终。
有时，这种改进措施开始看来似乎很成功，但随后就发现，它并不足以实现企业的主要目标。例如，一家航空航天制造商希望加强对一种销售量快速增长的产品的管理。该公司委派的负责规划和实施改进措施的精益专家迅速确定了提高生产率的机会，并开始实施持续改进（kaizen）计划2。表面上看，该计划非常奏效：公司跟踪监测的两个指标——按新方法培训的项目数量和员工数量都在不断增加。但是，管理层对“软”因素的忽视造成了一些难题。
由于高管层未能对改进计划的目标进行恰当的定义或沟通，因此精益专家们重点关注那些他们能够实现（主要是容易成功）的目标，包括为了重新设计装配流程和提高某些机器的效率而进行的技术变革。回顾起来，尽管这些技术变革也很有用，但在满足对该产品日益增长的需求方面却没有多大帮助。同时，该企业的一些
销售人员由于长期受到所谓运营团队缺陷的阻碍，开始绕过生产调度系统，为加快自己产品的生产，不按顺序排队。这就使精益专家们努力提高的效率大打折扣。
事实上，这样做的后果是一片混乱：一线工人们随后向高管们展示的一张进度表显示，一台随机选择的机器在8小时的一班中需要完成250小时的任务。这种安排所揭示出的情况促使高管们重新调整改进计划的重点，对引起这些难题的组织因素进行调查研究，并最终确定影响更为长远的解决方案——首先做的一项工作是努力让销售部门和运营部门共同确定生产的优先顺序，并在日常工作中相互协作。
从确立高远志向入手
这些实例表明，忽视运营改革的组织因素可能会使改革延迟滞后乃至偏离轨道。与此相反，一流企业在实施一项改革举措的整个过程中，自始至终都十分重视“软”因素，从最初的确立愿景阶段开始，高管们就确定了改革的关键目标，并开始传达这些目标。这样可以帮助企业为改革奠定一个更为坚实的基础，并确立比它们采用其他方法更易于实现、通常也要高得多的愿景目标。一流企业对企业文化的出发点有更深刻的了解，这就使它们能够确定在改革计划开始阶段应该注重哪些方面，应在何时引入改革的不同要素，以及如何实现其目标。
考虑一下一家北美发电企业的经验。该公司利用企业文化的洞见，来反击对改革举措的质疑——怀疑一项新的改革举措能在多大范围提高效率。当企业缺少一种明确的改革“催化剂”（比如说，被接管或即将破产）时，这种怀疑是司空见惯的。这家发电企业的应对方式是，派管理人员到另一个流程密集型行业的一家最近实施了精益改革计划的企业参观访问，管理人员在那里看到了相似的持续改进成果，听到了部门经理和工会领袖对改革表达出的积极性。这种经历对发电企业的管理人员大有裨益，可以帮助他们消除自己的员工对改革能够获得多大成效所持的怀疑态度。
同样，对企业文化的更多关注帮助一家全球化学制品公司在其由300家工厂组成的全球网络中启动了一项效率改进计划。该公司对科学和高学历专家始终如一的尊重一开始曾引起管理人员的偏见，他们支持基于新技术的解决方案，而不赞成生产一线层面的流程改进。然而，在实施了一个试点项目以后，高管们看到，项目产生的价值有大约60％都源于新的工作流程，而不是更高效的新机器。这种认识改变了对效率改进计划的设计，并提高了它的目标——在某些情况下，将效率提高3倍。该公司目前预期，该计划的年度效益将超过10亿美元。
与此相反，那些错误理解员工观念和其他企业文化要素的企业会浪费时间和资源。例如，一家试图彻底改进其运输网络的大型物流集团忽视了一个问题，即多年来不恰当的资金投入方式将会影响改进计划的顺利开展。该企业为什么会犯这种错误呢？原因在于，由于资金支出随着时间逐步减少，这致使该企业的维修工人认为自己的技能不再受重视，所以许多问题的严重性都被忽略了而未报告。结果，该企业的高管发现，改进计划的目标从一开始就难以实现。
实现变革
在证实了企业文化和其他组织因素将如何影响绩效改进计划的目标后，领先的企业将它们学到的东西付诸行动。它们通过平衡计划的“硬”因素和“软”因素，以及培养其一线经理的精益领导技能，获得了更大、更具可持续性的效益。
采用一种均衡的方法
一家北美分销企业曾设法解决客户期望值较高以及由70个分销中心组成的分销网络利润不断下滑的问题。该企业的经验表明，一种更均衡的方法具有许多优点（图表1）。该企业的眼光超越了技术性变革，注意到了组织结构和流程（甚至员工的思想观念）都可能影响其实现设定目标的能力的几种方式（参见附文“管理人员也存在感受问题”）。
运营负责人将均衡配置人力确定为一项重要的技术改进：他们计划成立一些将两种职能集于一身的团队，一种职能是“收集信息”，即确定能满足客户订单的货物所在位置；另一种职能是“装载货物”，即将订货装载到卡车上。他们设想，这种新的运输系统可以通过更高效地重新配置人力来提高生产率，以满足不断变化的需求。但是，该企业并未停留在这种技术改进上，它相应地修改了自己的绩效管理体系，以鼓励实行新的工作方式。对“信息收集员”进行了定量测评（主要考察速度，而不是精度），对“货物装载员”则根据所在地点进行定性或不定性测评。现在，高管们将现有指标集成到一个基于团队的指标体系中，目的是帮助该企业的卡车准时起程。这种改革不仅平衡了速度与精度，而且促使工人们相互协作，并关注一个共同的目标。此外，该企业还建立了一个可视性极佳的跟踪系统，当不断变化的工作量需要员工们立即加以注意时，可以通过向他们实时显示图像，来强化新的行为模式。
事实证明，改变工人的观念也至关重要。许多工人曾在两个彼此将对方视为竞争对手的团队中工作，他们都是公司经验丰富的老员工，对自己的角色有着强烈的认同感。“信息收集员”传统上有一种优越感，因为他们一般都是单独工作，并且能以极具个性化的方式干得相当成功；而装载工作则更为标准化。该企业认识到，如果忽视了这些因素，将会产生不满情绪。因此，在实施技术变革的前几周，公司为主管们提供了有关人际交流技能的在职培训，内容包括辅导员工和进行困难对话的技巧。主管们后来表示，通过向他们灌输这些向员工强调新体系的好处（无论是对团队还是对每个工人），以及说服怀疑者相信改革的重要性所需要的影响技能，这些要素的整合与时间的把握帮助改进计划获得了成功。（通常，如果企业在不恰当的时间引入有用的培训要素——如在实施绩效改进计划的几个月以前，那时计划的目标对于参加培训的人可能并不清楚——它们的绩效改进计划的收效就会受到影响。）
在6个月内，采用了新系统的调度中心的生产率提高了10％～15％，货物准时送达率提高了5％～10％，客户报告的出错率下降了大约1/3。此外，对工人的一项调查发现，他们的满意水平提高了10％。随后的分析表明，生产率的提高大约有一半源于“软”因素的贡献，另一半则归功于技术变革，例如，更高效的仓库布局。
直达一线的领导
多数大规模运营改进工作的中坚力量都是企业的“黑带”、精益导师和其他变革精英，引入这些专家是为了领导改进计划、激发新创意和新做法，以及支持持续改进的观念。企业通常会遵循这种模式，因为它似乎比让企业的一线经理大规模参与改革更加容易。车间生产任务紧张，一线经理工作繁忙，并且他们中许多人缺乏指导大规模改革举措的技能。因此，一些企业高管认为，一线经理应当将精力集中在处理日常事务而不是在改进运营上。
但是，这是一种错误观念。大规模改革需要所有员工——从首席级高管到车间工人——都以不同的方式思考和工作（图表2）。只利用专家来设计改革计划的企业也可能会相当成功。尽管如此，这些企业将实施改革措施（以及进一步将提出根本性创意）的职责外包给专家（即便是企业自己的专家），常常会使它们丧失一些重要的机会。此外，一旦那些容易取得的成果消失殆尽，改革工作通常就会失去动力，而员工也会滑入原有的习惯之中；专家可能会传授新的术语或技术工具，但很少能传授永久改变行为习惯的愿望，这些专家也不可能建立持久变革所需要的组织能力。
与此相反，当一家企业将其一线经理的注意力从“救急灭火”中转移开来，培养他们的领导能力，并对他们寄予更高的期望时，收获就会更大和更持久。当然，专家仍然可以发挥至关重要的“催化剂”作用，担当老师、教练和顾问的角色。一线经理应被更好地安排担任领导变革的工作，并担当长期角色楷模——而且他们应当负起这样做的责任。
前面提到的那家北美发电企业的高管在设法点燃改进计划的动力时，将他们几个月来学到的这些经验教训应用于改进计划中。该企业将运营专家派到生产现场办公室，使他们能在各个发电厂与员工们近距离地一起工作，他们在这些工厂获得了巨大成功。不过，高管们观察到，在一线工人中，改革的热情和参与积极性很快就开始消退。用一位高管的话来说，“他们仍然是不带头脑来工作。”
因此，高管人员承诺要将他们的努力“从办公室移到生产一线”。该企业创建了一个“精益领导人”能力测验图，列出一些要求领导人具备的特点，如解决问题、辅导和分析的技能。然后管理层设立了一门课程，通过“研论会加现场”的方式来培养领导人，即在手把手培训和辅导研讨会（例如，以绩效管理、
时间管理和解决问题为讨论主题）之后，接着到真实的环境中去实际应用。
为了确保每个人都了解改革的永久性，该企业将每周的一对一培训和辅导课程作为其一线经理工作的一部分。对工人的当班时间也进行了调整，将辅导加入到工人的日常工作内容之中。（尽管大多数高管都认识到了辅导的价值，但许多人并未将其制度化，因此无意中使其显得并不十分重要。）这些简明的辅导课程使工人们能庆祝成功、分享创意，以及衡量在实现计划目标方面的进展。很快，员工们上班就开始带着记事卡，上面列有他们在前一周已发现的需要改进的大小事项。
这种卡片和有关的对话产生了具有创造性的创意——包括当煤被运到公司的发电厂时使其保持干燥的一种新方式。这些和其他一些由一线部门主导的绩效改进创意对提高发电厂的发电量，以及随后的削减燃料成本帮助极大。更重要的是，培训工作提高了管理人员的技能，使他们能够成为推广许多其他改进计划的基干力量。
为了从大规模运营改进计划中获得最大效益，一流企业的眼光超越了精益技术和六西格玛的技术层面，紧紧抓住其“软”因素的一面。通过注意培养能真正提高效率、创造效益的组织能力，来补充对技术能力的开发，这种双管齐下的方法能够帮助企业获得更显著、可持续和可扩展调整的成果。