感触李尔－美国版的精益生产模式
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很高兴有机会接触和了解李尔内饰件公司，就把它称之为“感触”吧，或许李尔公司的精益模式是一种比较典型的美国版精益生产。
李尔内饰件很早之前就开展了精益模式，现在已经形成了一套自己的系统－－精益推进组织结构、定期的评估体系、绩效考核系统等。总体上来说，
现场管理还是相当不错的，
5S、库存管理、质量控制等都模块都相当不错，现场料架基本上都是灵活的，基本上不用机械工具。从收货到发货都在一个不大的空间里，流程简单清晰。当然，同时也还有很多需要的地方，从布局上看，物料暂存区就优点乱，物料架的高度也不是很合理，厂内物料配送方式效率不高。
印象比较深刻的是关于其目标管理部分，包括营业收入、库存、质量、改进收益等都列入工厂总经理的年度目标。这一点是推动精益生产的强劲动力，很多企业都认同精益项目是一把手工程、是从上往下的变革过程，但如何把一把手工程落到实处，变成名符其实的却不多。
把精益生产追求的目标和指标落实到一把手职责中，是部分美国企业的很好的做法，也是典型的美国目标管理法。这种目标管理法在很大程度上促成了目标实现，但在某种程度上却忽略了系统性的过程控制，有时也会只为实现目标而采取了不恰当的措施。
从库存的角度来说，李尔座椅的绩效相当不错，不管是成本和原材料库存都相当少，在制品几乎可以认为是没有。据其经理介绍，其实那家工厂并没有系统性开展精益，很多管理人员对精益生产并不是很了解。在其精益生产评估系统中也看到“
价值流分析”还没有开展。
美国版精益生产模式的普遍问题就是强调目标而有时采取了不当措施，在李尔公司我们看到，从材料超市搬运物料至生产线的是供应商的现场服务人员。“低效率”马上就浮现在脑海中，每家供应商都派现场服务人员，其工作量肯定不饱和。果然不错，供应商现场服务人员把零件一个一个从超市货架上搬到线边货架上。
据说，李尔为通用的服务模式也类似，这也正是延续了通用公司的做法。表面上来说，公司的成本是降低了，实际上是完全转嫁给了供应商，而转嫁后的低效率模式反而增加了供应链的成本。
或许这正是通用汽车精益生产“形似而神不似”的某种佐证吧，看起来，JIT实施得非常不错，其实是付出了相当的代价，这些代价最终也是通用自己来承担。