苏州Honeywell之行－精益生产学习旅程
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本次行程是由同事安排的，加一好友三人拜访了Honey(苏州)工厂,这次不是提供培训和咨询服务的，而纯粹是以一个学生的身份。“读万卷书不如行万里路”，真是不虚此行！
Honeywell的精益系统称之为HOS(HoneyOperationSystem),用他们的话说这不仅仅是
精益生产（很多时候把精益生产理解成制造技术，而HOS包含的不仅仅是精益的工具），还融入了企业文化。这个系统分为5个阶段，而苏州工厂实施两年多时间，已经通过了第三阶段，今年的目标是第四、第五阶段。
对方的运营经理和精益经理接待了我们，从介绍Andon系统开始，我们浏览了车间现场，了解了生产工艺和布局，计划过程控制模式，工厂管理体系，也简单介绍了
员工管理的部分内容。
一、车间的可视化管理颇有特点：通过方针管理，把目标层层分解，而实际绩效结果从个人到班组、到生产线、到部门、到公司都在现场展示。指标非常清晰和完善，而且通过图形、颜色清晰的展现。信息更新及时准确，没有发现看板上还是几个月前的信息。
二、现场会议制度：每天有四个层次的会议在现场举行。
1.小组会议：有小组长组织，员工参加；
2.主管会议：产线主管组织，小组长参加；
3.生产会议：运营经理组织，各生产相关部门参与；
4.公司会议：公司组织，各部门负责人参与；
每次会议十到十五分钟，会议议程清晰，需要追踪的问题立刻写在现场白板上，并制定完成日期。
三、主管标准作业（GembaCheck,现场检查制度)
制定各级主管现场检查的标准作业（检查频次、检查内容、检查时间）。
组长和主管每天检查，部门经理每周检查，一半定义为每周二的一个固定时间段，如果那时不能参加也可以自行利用别的时间。在车间入口有一块大白板，展示检查内容和检查结果（如下简图）。
检查开始前随机从Checklist一栏抽取一张卡片，上边有检查的内容，背面是空白，把检查结果填上并挂在被检查区域的对应位置里。其实检查更重要的是与员工进行交流并教授，精益强调领导既教练。经常与别人分享领导也需要标准作业，这次是实际看到国内企业真正这样做。
之后朋友问道员工参与和团队精神方面的问题，Andy(运营经理）谈到了HOS系统中关于员工行为准则的部分，HOS有很多条款阐述这一部分，比如个人技能好而缺乏团队精神的员工很难在公司得到认同，招聘开始就会考虑这些因素。这些内容就涉及到文化的深层次问题了。
还有很多内容没有细细研究，今天也发现了自己在这方面存在的问题，总以为看过了就明白了，比较粗心大意，越来越难深入到一些细节当中，这次是因为朋友和同事的提问才让我了解更多。
所以这一次除了看到和学到很多好的做法之外，也是对自己学习方法和学习态度的一次反省吧。感谢这些朋友的分享。