爱信宏达－精益标杆企业学习之旅
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第一次访问爱信宏达（温州）已经是好几年前了，但关于“考核”的记忆却深刻至今。爱信宏达是与爱信精机的合资企业，在两千年初就已经完成精益生产方式的转变，在工厂全面采用了单件流、kanban拉动、标准作业等模式和方法。第一次是作为客户（福特）去的，那是福特在中国开始前面导入精益生产，当时与我物流部分的同仁和领导一起，我作为物流规划工程师（同时负责精益物流推进）是主要的被学习者。
爱信宏达没有仓库，所有物料都存放在车间小小的“超市”里，而超市是没有人管理的，完全按照kanban拉动的流程，生产线自动从超市补充物料。当时我们问了一个有关物料控制的问题：没有把关，如何控制零件用量？在我们的工厂里，物流部门把物料配送到生产线时，需要生产线员工确认签字，即使如此，也经常发现物流部与生产部扯皮的现象，有时候是因为生产线员工把报废的零件藏起来后和物流部说配送的数量不够。对方好奇员工为什么会把零件藏起来，我们解释说因为过程中造成零件不合格会受到考核、会扣钱，所以就藏起来。
当时对方人员非常惊讶：考核！为什么要考核，他们根本就没有考核，现场也没有藏零件的地方。这个回答更让我们惊讶，也让我们反思“考核”这种管理方法的正确性和有效性。其实，把零件故意搞坏的员工是极其少数的，正常作业中造成的零件损坏应该是流程本身的问题或
现场管理的问题、作业方法有问题或者零件本身很脆弱，而这些都不应该让员工来承担责任，所以“考核”对员工来说是不公平的。而“考核”的结果也没有解决问题，而是让问题隐藏起来。
经常在课程和精益改善中谈到“超市化”管理，谈到简化物流过程中太多环境的过程控制，这些导致了很多的保管、点数、转运、人员等浪费，但做到这一点的前提是物料在工厂是安全的，不会无缘无故“跑到”工厂外面（被偷）。很多工厂管理人员都认为做不到，中国员工的素质不高、这样做肯定出大问题，别说零件，有些工厂卫生间的肥皂都会被员工拿回家。
爱信宏达在温州也同样都是中国员工，这次带着这个问题再次访问爱信宏达，在访问过程中也向讲解人员提出这个问题。
问：员工会不会把零件拿走。
没想到又是一个意外的答案：会！，有时候也会！
问：“啊，拿有没有采取相关控制措施？”
答：没有。这里的部门经理以上都是日本人，他们的思维不一样。他们认为员工把零件拿走不是员工的问题，而是管理的问题，所以没有责怪员工，也没有采取特别措施来监控。
真有意思，其实这是小日本也是精益“尊重人性”的思维。虽然没有专门的管理措施，虽然也偶尔会发生零件丢失的现象，但零件丢失并没有越来越严重。