标杆工厂参观访问－施耐德精益生产特色
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“领导应该有三分之一的时间是空的，这些时间用来规划未来的计划、与下属沟通了解他们的想法和意愿。”，这句话是上海施耐德工厂张厂长给我留下的最深刻的印象。我个人非常认同领导不能忙乱于日常工作，但张厂长进一步提出了量化的时间概念，“三分之一”是一个不错的界限。
要做“轻松”的领导，就必须让流程稳定、流畅，同时要让下属更具备解决问题的能力，其实“三分之一”的时间的事情就是要保障以上两个方面，而不是所有的时间都忙于日常“救火”，不然只能“前院扑灭后院有起了”。
施耐德的多年前开始实施
精益生产，在全球架构中设立精益生产推进组织，其中工具、方法的运用和改善的理念已经融入到日常工作中，其运营系统称为SPS(SchneiderProductionSystem)。在现场运用方面，其单元生产、kanban拉动、库存结构控制、目视管理都相当水准，这里重点分享施耐德的单元生产线。
单元生产线已经开始在很多企业运用了，但成熟的运用都会结合产品特点、流程特点、人员特点有自己的特色，而不仅仅是形式上的“U型线”，施耐德的单元生产线也有很特色。
从图中可以看出，其产品比较小，装配时间也比较短，且不同的产品也存在差异，这样就给生产线平衡带来了困难，而施耐德采用了员工自主调节的柔性生产机制。其实施方法是：员工人数总是少于工位（工序）数量，这样一个人就不是单独操作一道工序，也不是固定的几道工序，而是在工序之间设定最高在制品库存数量，如此只要工位在制品数量达到标准，员工就必须到别的工序作业（空的、在制品数量不够的），而且用滑槽来控制在制品数量。
这样是不是要求员工的自主性很高能？主动性很重要，但管理还是要有方法，一方面是控制，一方面是调动员工积极性，在控制方面，施耐德运用了每种产品的没小时标准产量，并用可视化显示没小时实际绩效。