精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践
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六西格玛管理和精益生产是当今世界最为先进的质量管理理念，六西格玛管理和精益生产的应用能够使企业提高产品质量、降低成本甚至改变企业的文化使企业持续保持活力，是不断提高企业运营绩效的强大武器。以下就二者的内在区别和联系进行分析。
一、产生历史背景比较
六西格玛管理起源于20世纪80年代，当时Motorola公司面对日本企业的严峻挑战，其主席Bobgalvin先生决定在品质方面做出重大改善，建立了六西格玛的概念。基于统计学原理，六西格玛代表着品质合格率达99.9997%或以上，即每一百万件产品只有3.4件次品。
精益生产的思想产生于本世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。
二、思想体系比较
六西格玛的思想是通过统计的方法，按照一定的不步骤对问题发生的可能原因进行分析，也从统计的角度，对发生频度高，影响大的因素进行改善。六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法。六西格玛改善方法论的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制），而用于研发设计的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、D（设计）、V（验证）或I（识别）、D（设计）、O（优化）、V（验证）。六西格玛侧重以数据说话的观点，在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如QFD（质量功能展开）、FMEA（失效模式及后果分析），SPC（统计过程控制），MSA（测量系统分析），ANOVE（方差分析），DOE（实验设计）等，通过相关软件如MINITAB的使用，大大简化了统计的运算过程，使六西格玛得以广泛地推行。
从思想体系来看，精益生产是一种综合的管理思想，设计企业内部的流程以及基业外部的供应商和客户组成的供应链系统，使系统连续的创造价值。精益生产的基本思想是减少／消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是顾客价值，它将浪费定义为：‘如果不增加价值就是浪费。’由此将普遍存在的浪费归结为七大类，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。精益技术的常用工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全面生产维护）、SMED（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（Workplace organization）、5S等。
三、开展程序的比较
六西格玛管理有固定的实施步骤，强调按照步骤进行，在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。但是六西格玛由于有大量的统计知识被运用在改善工具里面，它的实施很难被推广到企业的基层员工面。
而精益生产在实施的基本步骤上，并没有固定的模式。很多企业从5S做起，因为5S事实成功后，可以为精益生产的其他管理实施很好的铺垫；也有的企业直接从价值流图析开始，或线实施一些小范围的QCC活动。它是根据企业自身的管理水平来决定需要实施那些精益管理系统，只要围绕“价值流”来进行实施就是它的目的。由于没有固定的模式，以及精益生产本身就是一个复杂的管理系统，这使的它真正成功的实施在很多企业难以实现，而一旦实施成功，它便会成为企业的一种核心力，短期内不会丧失。
四、六西格玛和精益生产的联系和优缺点。
六西格玛思想与精益思想有着许多共通之处，主要表现在如下几个方面： 1、两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。2、两者都属于持续改进的方法。3、两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。4、质量-SPC ，si两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费。5、两者都采用团队的方式实施改善。6、两者都具有显著的财务效果。7、两者都关注顾客的价值和需要。
六西格玛和精益生产有各自的优缺点。六西格玛更具有系统性，其优点主要体现在： 1、从学习文化方面来看。六西格玛的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如Champion， Sponsor，以及BB、GB、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛是更强调管理的哲学。2、从流程变革管理方面来看。六西格玛关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，从设计上避免缺陷或浪费的发生。使体系流程更趋合理。3、从行为变化方面来看。六西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。但是六西格玛缺乏对流程和供应链进行系统改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，这限制了它在企业内进行大规模的推广。
而精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽然复杂，却有很多简单的改善工具，它可以在基层面也得到很好的实施。在改善方面，它的速度更快。但由于系统的复杂性，所以实施比较困难，如果没有专家辅导，则容易作成形式。
五、六西格玛和精益生产的结合应用
在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们不得不选择其中一种而把另一种排除在外。有些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源，更糟的是，造成文化上的冲突。这种冲突看起来似乎不可避免。毕竟，精益生产项目重点是团队和突破性项目。而六西格玛则倾向于发展一个质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑，他们离车间的日常工作比较遥远。如果分别进行，这些项目肯定会互相冲突。但是把精益生产和六西格玛结合起来，效果就大不一样了：它对鼓舞员工士气、激发车间文化的改变有非常积极的作用，因为工作小组几乎立即就能看到自己努力的成果。另外通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目，可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。
如何将六西格玛和精益生产更好的结合呢？笔者认为主要可以从以下三方面入手：1、领导的作用，领导层必须坚信这种积极的转变会发生，它才会发生。首先，经理管理人员必须有远见并制订资源配置战略以使“精益六西格玛”这个强大的工具发挥作用。在进行“精益六西格玛冠军培训”项目中，经理管理人员评定他们目前的工作实际并确定精益六西格玛项目的业务目标。冠军培训需要时间和承诺，但如果最高管理层都不愿意花时间在文化的改变上，那么其他人也不会愿意的。“照我说的做，别看我是怎么做的”，这样是不行的。在冠军培训期间，经理管理人员还需精选出第一批黑带（Black Belts），以确保首批项目将由热情的、有知识的领导者负责，这些人将得到来自上级和下级的支持。另外，在精益生产和六西格玛相互结合的世界里，黑带是变革的传播者。他们需接受培训，培训在一份能向公司证明有实实在在的财务上的利益存在的改进计划中圆满结束。黑带们领导团队、推进行动并要确保所有的改进在标准操作程序中得到了巩固。绿带（Green Belts）可以是工程师、主管、质量控制专家或操作者。他们的培训期可以是黑带的一半，然后是以兼职形式参加项目。绿带要依靠黑带的指导。2、软环境。在精益六西格玛项目中，实在的、长期的变革是重要的，软环境也同样重要。在实行改进的时候，千万不要为过去的老作法而责备员工。只有当过程工序摆在那里的时候，人们才会理解到底要他们做些什么。另外，实话实说，如果管理层是处在责备文化中的话，发现的那么多各不相同的问题通常会使其不得不解雇整个公司。所以，我们要培植一种持续改进的文化。通过使用基于六西格玛小组的方法，项目在从车间到经理室的小组成员的参与下，进展的比较快。大多数员工更愿意在这种环境下工作。3、与员工满意的联系。由咨询机构进行的一项调查发现，参加改进项目多于6次的员工比没参加过的员工对公司的满意度要高出20％。那些没参加过改进项目的员工对公司的看法比较消极。员工满意和参与改进项目之间有着直接的关系。工人们对于在改善工作环境的同时，做出更好的产品感到非常自豪。变革可以是令人愉快的，而且还有利可图。精益生产和六西格玛，这两个已被证明行之有效的方法的熔合将推动这种结果的产生。
总之，六西格玛和精益生产是既相互区别而又相互联系的，六西格玛管理就是不断的改进过程变异，提高产品和服务质量，而精益生产主要是消除浪费，以最快的速度提供给顾客最需求的产品。二者无疑又是相互促进的，只有把精益生产和六西格玛组合在一起，才能找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念，使组织的业务流程达到最佳状态，不断提高企业运营绩效。二者是具有互补性的，各有其所长，因此我们可以在具体应用的过程中把二者的思想加以整合。