非人力资源经理的人力资源管理
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
课程定位:
21世纪，是人力资源开发的世纪。作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢？非也。本课程依据讲师在多家企业工作及咨询的实际经历，从专业、实用两个维度出发进行课程设计，旨在全面提升各部门经理的HR专业知识与技能，掌握选、用、育、留等技术与方法，使各部门经理快速成为一名合格的非人力的
人力资源经理。
课程收获：
培训目标1：培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念；
培训目标2：提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养；
培训目标3：使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃；
课程优势：
√情境代入，结合多个企业中层管理者案例透彻分析，讲师现身说法；
√统合综效，整合人力资源个模块的18个有效管理工具，便于学员即学即用；
√注重实践，课程大量时间在演练和实践环节，冲击学员的行为方式，以提升实践技能为目标。
课程纲要：
第一单元：企业战略与人力资源
人力资源管理的基本框架
人事管理-人力资源管理-人力资本管理
案例分析：三种不同企业的人力资源管理模式对比
人力资源在企业战略中的地位
案例分析：企业的核心价值对于人力资源管理的重要影响
直线经理在人力资源管理中的责任与分工
? 直线经理的人力资源管理观念与定位；
? 直线经理在人力资源管理中的责任；
? 使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。
案例讨论：
华为的用人之道。
单元小结：人力资源与文化管理
第二单元：直线经理的选才技巧
招聘如何为企业带来竞争优势
企业的用人的四大原则
案例分析：“自助餐”的错误决定
亡羊补牢—企业用错人的巨大代价分析
案例分析：某著名外资公司请错全球CEO的血的代价
人才的冰山模型
视频短片：联想集团的面试
三维度确定面试标准
面试准备的三要素
结构化面试
行为面试
情景面试
压力面试
漏斗式提问法
面试常用的八种提问方法
面试总结常犯的四种错误
情景模拟：5分钟面试模拟
案例讨论：日本丰田面试的六道程序
单元小结：招聘面试的重点与难点
第三单元：直线经理的员工培育与辅导
培训在人力资源战略中的作用；
直线经理应如何发挥培训的功能
运用教练技术对员工进行在职培训；
OJT五步法
– 说明
– 介绍
– 示范
– 员工操作
– 纠正
培训实施中可能出现的6大困难
单元小结：培训的“一个中心、两个基本点”
第四单元：直线经理的绩效考核
绩效管理的作用与意义。
传统绩效考核与绩效管理的区别。
绩效管理的三大机制。
绩效考核的难点与分析。
什么是
KPI？如何建立指标体系
如何确定下属的KPI？
关键绩效指标和行为指标。
如何为下属设定工作任务与目标？
直线经理在考核中的角色
员工绩效面谈中的四个基本要素
角色扮演：四种不同的状态下，如何开展绩效面谈？
单元小结：绩效管理成功的“123法则”
第五单元：直线经理的用人之道
案例：该提拔谁？
发现并使用员工的长处
案例：如何使用这样的员工？
员工的职业锚
用人与企业文化的关系
企业应有的人才观
如何看待“用人不疑、疑人不用”？
阿里巴巴的“271法则”
案例讨论：
案例讨论：联想的用人经典
单元小结：企业用人“六大法则”
第六单元：直线经理的留人策略
案例分析：员工离职前有哪些征兆？
员工离职9大原因分析
如何建立和谐劳资关系？
留人中的四重战术
案例：诺基亚的薪酬策略
部门经理如何辞退员工？
– 区分一般员工与关键员工
– 辞退员工必须做好的4项准备
– 辞退员工可能面临的法律风险
帮助员工职业生涯规划
– 不同员工的职业发展倾向
– 设计员工职业发展通道
– 员工职业生涯与企业人才梯队
七种常用的留人方法
单元小结：员工流动的“232法则”
基于情景分析的
执行力发展行动计划
结语：一流=忠诚+能力！
第七单元：直线经理的激励技巧
案例讨论：沃尔玛的激励技巧
绩效管理与薪酬制度的结合
如何有效的进行奖励
正激励与负激励的运用
非经济激励因素的运用
直线经理必须改变的五大观念
讨论：如何进行员工薪资调整？
单元小结：员工激励的“80/20法则”