关键人才管理与培养
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
举办时间：2016年07月01-02日北京
培训费用：4880元/人（含两天中餐、指定教材、茶点）
【课程背景】
现代公司之间竞争是人才之间的竞争，谁拥有领先的人才梯队，谁就会立于不败之地。拥有领先的技术，充沛的资金，只能保证一时的优势，并不能确保基业长青。想成为百年老店，必须要能够把暂时的技术优势、资金优势等快速转化为人才优势，建立起一个高效的人才培养和发展的管理体系。
当前各研发型公司存在的最大问题就是没有建立起一个能够有效识别与培养的人才管理体系。
（1）管理人才队伍
没有一个能够真正理解公司理念，能够有效贯彻公司决策的干部队伍，也缺乏一个有效培养与发展干部的管理体系。
（2）技术人才队伍
没有一个能够真正理解客户需求，并且能够快速开发出有市场竞争力的技术人才队伍，也缺乏一个有效培养与发展技术人才的管理体系。
【课程收益】
帮助学员理解和掌握打造出一支能够有效整合公司资源、高效运作团队的管理人才队伍，和一支能够快速向市场提供有竞争力的产品的研发技术人才队伍的理念和方法。
课程大纲
1、
研发团队面临的问题与挑战
（1）业务问题
无法确保快速高质量向市场交付有竞争力的产品。
（2）组织问题
员工工作能力不够强，工作不够积极主动。
团队技术积累不够深厚，凝聚力不够强，士气不够高。
没有形成人才梯队，缺少技术专家与骨干。
（3）管理问题
管理者没有真正理解本岗位的角色职责，没有抓住工作重点，没有合理分配时间，没有掌握高效运作团队、激活员工的关键技能。
2、人才培养的基本理念与方法
（1）企业经营基本理念
战略规划：市场洞察、战略意图、创新焦点
战略执行：组织、人才、氛围
人才培养在企业经营中的位置
（2）关键人才的价值
案例分析：
华为凭什么成功
（3）人才发展的基本理念
-人才是管理出来的
人才不是靠吸引过来的，也不是靠培养出来的，而是通过有效的管理发展起来的。
成才的关键是员工个人担负起成长的责任，积极进取，通过工作实践，结合知识理论，逐渐成长起来的。
人才发展的关键是通过有效管理激发和建立员工的自我提升、自我成长的意愿和行为。
员工是自我成长的责任人，而不是公司。
-人才管理框架
人才标准：岗位职责和胜任力标准
人才管理：选、用、育、留
人才运作：人才管理活动有效运作基础
（4）人才培养的基本理念
-学习模型
-3E理论
-PARR
（5）人才培养的基本方法
-培训课程
-自我学习
-工作实践
-研讨交流
-导师辅导
案例：华为公司在人才培养的优秀实践
3、
研发管理人才培养与发展
（1）研发干部管理体系
-干部标准
干部使命与责任
干部标准
干部能力模型
-干部管理：选、用、育、留
选：干部的选拔与任命、干部继任管理、后备干部的培养
用：干部的考核与使用，不合格干部调整，“干部要能上能下”
育：干部是选拔出来的，不是培养出来的；干部是自我能力提升的责任主体；适当培养也是需要的，角色认知培养是干部培养的关键。
留：以工作和合理回报留人。
-管理团队
职责：本组织干部管理
组成：组织负责人、下级部门负责人、人力资源负责人
案例：华为公司的干部管理体系
（2）研发组织结构
（3）研发干部的角色模型
-研发组长
-
研发项目经理
-研发专项经理
-研发
产品经理
-研发
产品开发部部长
-研发产品线总裁
（4）研发干部的关键能力
-理解力
-洞察力
-决断力
-人际连接力
（5）研发干部的培养方法
-角色认知培训课程
-角色认知案例研讨
-角色认知诊断辅导
-角色认知导师辅导
（6）研发后备干部的识别与培养
-后备干部标准
-后备干部管理
-后备干部培养
后备干部识别
后备干部培养：课程培训、导师辅导、管理实践、研讨交流、自我学习
案例：华为公司后备干部培养优秀实践
4、研发技术人才培养与发展
（1）产品开发技术关键活动
（2）研发技术人才梯队
领域设计师、系统设计师、模块设计师、模块工程师
（3）关键研发技术人才、职责与关键能力
-研发设计师
-研发系统工程师
-研发架构设计师
（4）研发技术人才管理
-技术人才管理结构
-技术人才管理团队
-技术人才管理：选、用、育、留
选：技术人才的选拔与任命、技术人才的继任管理
用：技术人才的考核与激励
育：新上岗技术专家转身辅导、技术专家工作述职、技术人才培养
留：以工作和回报留人
案例：华为公司专家管理优秀实践
（5）研发技术人才的培养方法
-角色认知培训课程
-角色认知案例研讨
-技术研讨分享大会
（6）研发后备技术人才的识别与培养
后备技术人才识别
后备技术人才培养：培训课程、导师辅导、工作实践、自我学习、研讨交流
5、总结
明确角色认知
澄清关键活动
识别关键技能
培养方式多样
课程主讲刘冰先生
研发人才管理专家
研发
人力资源管理专家
原华为公司干部与人才管理专家
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师
专业背景
8年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。
6年研发人力资源管理经验，历任产品线人力资源HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对研发人力资源应用和研发关键人才的培养与发展有着丰富的经验，对研发人力资源建设和人才发展有深刻的理解。
咨询背景
烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。
TCL移动：研发组长培养。
金风科技：研发组织与流程优化。
京信科技：研发
绩效管理优化。
工商银行数据中心（北京）：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、
任职资格管理等模块的建设。
科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
培训背景
人力资源管理类培训。如《华为优秀实践：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《华为优秀实践：研发关键人才的培养与发展》、《华为优秀实践：研发任职资格管理与员工职业化》、《华为优秀实践：
研发绩效管理与员工激励》、《研发组织设计与高效运作》等课程。
研发管理类培训。如《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发组长：成功管理团队》、《研发经理：成功管理团队》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等单项课程。
部分客户
中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、中国北车、京信通信、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、创腾科技、航天泰瑞捷、傲天通信、银星智能科技、拓邦股份、今天国际、新国都技术……
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