成功的产品/项目经理-产品研发的沟通之道

【课程收益】
项目经理/产品经理听完《项目管理》《产品经理》等课程后往往有个相同的感受：怪不得我们的项目做得这么费力，原来是公司的流程、组织、考核机制的原因，不是我们自己的原因呐。那么产品/项目经理如何在公司既有的框架下发挥自己的影响力，从而在高效的完成任务呢？
Linda Gorchels在《The Product Manager’s Handbook》（产品经理的第一本书）里说：“组织能力、和沟通能力是产品经理、项目经理的必备技能，产品经理/项目经理要想卓有成效的完成工作，必须与组织内部各种职能单位联系、互动，因此沟通能力对于产品经理/项目经理的成功至关重要。”
最近美国PMI将项目管理九大知识领域改成了十大知识领域：新增了项目干系人管理。毋庸置疑，对干系人进行管理是通过高效的沟通来完成的。与沟通直接相关的领域占据了两席，当然其它知识领域的应用也必须依据沟通能力。由此可见PMI认为沟通能力对于项目经理的重要性可见一斑。
本课程从产品经理/项目经理的核心技能——沟通能力入手，重点探讨在公司既有框架下如何高效的完成项目任务：
在实际工作中产品经理/项目经理往往对这些专业成员不具备直接管理的权利，那么如何领导专业成员达成团队目标？
在团队合作开发中，跨部门工作难以展开，导致开发效率低下，甚至引发成员间的矛盾，如何解决？
作为产品经理/项目经理如何组织高效的会议？
如何成功召开项目开工会、项目周期性例会、项目风险分析会议、技术评审会、业务决策会、经验教训总结会？
不知如何清晰表达项目计划中的问题，工作开展中遇到的困难，需要的支持，导致领导无法及时掌握项目进展情况，并进行合理资源分配？
在工作中时常会发生：上级征询意见时不知如何表达，但被分配具体工作后又觉得自己未被尊重，从而产生挫折感（尤其是不能完成的deadline）？
不注重沟通方式，易引起同事间误解和矛盾，造成团队能量内耗，对工作开展极为不利？
不能很好的处理团队成员的冲突，矛盾，导致团队成员沟通协调成本过高？
跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致赢得跨部门的支持？
工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通？如何激发团队成员的积极性？形成上下同欲者胜？
表达过于“简单、直白”，易刮伤别人。如何既能有效表达，又能使对方接受？
如何做到既善于激励又敢于杀伐？面对表现不好的项目成员，如何进行有效的批评？
【培训特色】
MBA案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
【课程大纲】
概述：破解研发沟通障碍
要想破解研发沟通障碍，首先从态度和意识转变开始。沟通的基础是责任，沟通的核心原则是勇气，沟通的方式是技巧。沟通为什么这么难？选择性认知偏差时如何产生的？如何才能“等势能”沟通？
沟通的重要性和沟通的障碍
破冰：案例分析为什么一不小心刮伤身边的人？
分组，每组至少列出三条平时工作的沟通障碍，作为后续课程重点讲解内容
研发沟通为什么更困难？
研发人员特质分析
通和事业成功普林斯顿：1万人调查表明，成功因素中只有　25%　来源于智慧、技术和经验
沟通与工作哈佛就业指导小组：500名解职者中82%，因人际沟通不良导致工作不称职
为何产生“鸡同鸭讲”？选择性过滤
为何沟通效果如此差？
如何进行卓有成效的沟通？
沟通原理：沟通偏差是如何产生的？沟通偏差与选择性认知
沟通思维与意识
演练：选一种图形代表自己的沟通方式，你选择哪种？
沟通的基础——责任感　良好的沟通不是要做“老好人”，沟通的背后是责任
沟通的核心——勇气　企业为什么这么多牢骚，就是因为没有勇气在恰当的场合说出来
沟通的方法——技巧　：用对方能够接受的方式去说
系统测试沟通力：你沟通能力的短板在哪里？
沟通与团队的建设
一个项目成功失败，不是在结束时才发生，而是在任命项目经理的那一刻就已经命中注定。作为项目经理，长得帅是没有用的，你得明白跨部门团队发展的不同特征和管理策略，以便采取不同的沟通策略。
项目团队建设的障碍：从高富帅到穷矮搓之路
经验分享常见项目困惑：为何跨部门合作这么难？
研发团队失败的原因兵不在多在将——项目经理的技能测评
经验分享：如何提升项目经理的技能
干系人分析
为何要进行干系人分析？
庙算者胜多——在项目实践中如何进行干系人分析？
案例分享：在连续两届项目经理失败后，新任项目经理是如何取得团队的信任和认可，从而带领团队取得最终的胜利的？
研发团队发展的不同特征及管理要点：
团队形成阶段：明确目标，建立团队规则，提供易于团队成员交流的环境，明晰角色职责，进行干系人分析，明确沟通策略
案例分享：郭士纳接管即将倒闭IBM后施展了哪些管理技巧，从而让大象开始跳舞？
案例探讨：如何建立团队规则？
什么是团队规则？
团队规则缘何如此重要？
如何建立团队规则？
团队规则缘何流于形式？
磨合阶段：解决冲突提升士气
经验分享：你所了解到的冲突处理的方法都是错的
经验分享：士可鼓不可泄，如何提升士气？
规范阶段：控制、纠偏
在新产品开发中如何进行控制、纠偏
项目控制常用的8大方法
如何召开项目例会
表现阶段：授权
想说爱你不容易：有效授权的九大障碍
如何做到有效授权：有效授权的七大要点
案例探讨：如何做好案例监控？任务监控的五大手段
会议沟通
会议对于产品/项目经理起着越来越重要的作用，有效地带领、引导和参与各种会议的技巧对于项目经理/产品经理职业化的提升有着举足轻重的意义。通过本模块的学习，可以使产品/项目经理增强会议管理意识；成功组织会议，并充分做准；掌握有效控制会议的技巧；学习如何有效进行会后跟踪的。掌握如何高效的召开项目启动会、项目例会、风险分析会、技术评审会、业务决策会、项目经验总结会？
高效会议的成功要素
一个中心：会议目的
二个基本点：会前准备、会后跟踪
三个会议法则：
四种干扰行为管理：滔滔不绝、沉默、离题、开小会
五个会议步骤：有效开场、澄清信息、头脑风暴、作出决策、总结跟进
如何召开项目启动会
2.1为什么要召开项目启动会？案例分享：如何kick-off？
2.2项目启动会的作用是什么？启动会的6个目的
2.3如何召开项目启动会的的才能起到相应的作用？
2.4案例分享：视频某成功的项目启动会
2.5经验分享：华为公司是如何召开项目启动会的？
2.6模板分享：华为公司项目启动会会议议程和模板
2.7案例分享：一个没有实际权力的项目经理如何通过精心策划启动会带领跨部门团队取得产品开发的成功？
如何召开项目周期性例会？
3.1研发人员都很忙，召开项目例会到底有无必要？
3.2项目例会的目的是什么？信息共享任务分配进度检视问题跟进风险分析
3.3如何召开项目例会才有效？
3.4如何在项目例会上跟进进度？
3.5大家在项目例会上都不发言怎么办？
3.6案例分享：华为公司是如何召开项目例会的
3.7模板分享：华为公司项目例会的会议议程及纪要模板
3.8模板分享：华为公司周工作总结模板
如何进行项目风险分析会
4.1项目风险分析会的目的是什么？案例分享：哥伦比亚号的悲剧是如何发生的？
4.2项目里面的魔鬼扮演者经验分享：华为公司的蓝军策略
4.3手把手教你如何在会议上利用风险管理四步骤管理风险
4.4如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
4.5什么是风险的应急预案，如何制订风险的应急预案？
4.7经验分享：手把手教会你风险管理华为公司某研发项目风险识别、分析与评估
4.6模板分享：华为公司风险管理跟踪单
4.7模板分享：华为公司产品开发风险识别检查表(RIC) 包括组织层面/项目管理层面/市场/技术/制造/服务/采购/财务共计9个模板超实用
技术评审会
5.1缺乏技术评审的危害与后果案例分享：锤子手机上市缘何后会无期？
5.2 技术评审的误区：“过”与“不过”的门槛概念分享：某知名公司技术评审“门槛概念”致新产品遭遇上市的滑铁卢
5.3技术评审的目的是什么？需求跟踪质量水平评估发现错误、优化设计风险提示与规避
5.4技术评审点的设置使随意的吗？其内在逻辑是什么？经验分享：以需求为主线的内在逻辑
5.5技术评审的三个原则
5.6技术评审的三个层次
5.7高效的技术评审机制的四个框架
5.8经验分享：华为公司是如何召开技术评审会议的？为何能在两小时结束？
5.9模板分享：华为公司技术评审检查单需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审
业务决策会
6.1产品开发为什么要设置业务决策评审？案例分析：L公司开发了N多产品，为何没有适销对路的产品？
6.2　案例分享：通过决策评审，某公司由“撒豆”到“种瓜”收获的喜悦
6.3 决策评审谁来评？评什么？
6.4 产品开发过程的1+4+1决策评审：任务书决策评审概念决策评审计划决策评审可获得性决策评审退市决策评审例外决策评审
6.5 产品经理和项目经理在决策评审中的扮演角色是什么？
6.6产品经理和项目经理如何写好评审材料？
6.7 决策评审的的两大原则
6.8 决策评审的三个结论
6.9决策评审的四个框架
6.10 经验分享：华为公司是如何高效的召开决策评审会议的？
6.11模板分享：华为决策评审材料模板
如何召开项目经验总结会
7.1为什么要召开项目经验总结会？
7.2如何召开项目经验总结会才有效？
7.3案例分析：在项目经验总结会上都不发言怎么办？
7.4经验分享：华为公司是如何召开项目经验总结会的
7.5模板分享：华为公司项目经验总结会模板
沟通的渠道
你平时工作中喜欢口头沟通，还是书面交流？要做出选择，你必须了解对方是读者型还是听着型。读者型，听着型?也许你听都没听说过，可西方心理学早已研究发现一个人要么是读者型要么是听着型，如果你不了解自己和对方的沟通方式的话，很容易遭遇沟通上的滑铁卢。
如何选择沟通方式
视频分享：为何领导被骂了，还说“谢谢”
如何选择沟通方式？是口头汇报还是书面沟通？
读者型VS听着型
案例分享：困惑的李军该何去何从
沟通场合及条件
调动对方情绪（热身）：天下三问
沟通的场合：氛围/情绪/时机
沟通的条件
主动倾听的能力
一个人沟通水平高低，不是其多能说，而是会不会听。很多人听对方说话只是为了做出回应，他们要么说话，要么准备说话。不断用自己的模式来过滤一切。不但抓不住问题的本质，而且激起对方的防卫情绪，把简单的问题弄的很“复杂”。
倾听能力测试
倾听的意义与价值
案例分享：项目结束后团队成员小李梦寐以求的升职没拿到，薪水加的有限，在女朋友前夸下的海口怎么办？如果你是小李的项目经理，你该怎么办？
如何更好的了解对方
案例分享：给点colour see see？
沟通四大障碍——“自传式回应”　案例：价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底
洞悉对方内心的技巧
7.1倾听中的匹配；
7.2肢体语言；
7.3复述；询问；确认；回应；整理；
7.4倾听中的同理心与换位思考；
尊重与增加对方的价值感；
如何打破尴尬，快速抓住问题的实质：探究-神入的沟通方式
案例分享：如何和发飙的合作伙伴沟通
案例分析：如何面对愤怒的王局长
有效表达
对于研发项目经理而言如何清楚表达工作计划中的问题、工作开展遇到的困难、需要的支持，是高层掌握项目进展情况，并进行合理分配资源的关键。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，因为缺乏有效支持项目延期？跨部门沟通怎么那么难？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。
向上沟通
尊重第一、有胆第二演练：向谁汇报
不发牢骚，不畏难案例分享：勇于汇报项目遇到的问题
建设性与描述性对话强有力的表达：观点和事实遇到不能完成的deadline怎么办？
案例分享：视频——走出人生困境
如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？
不让上司做坏人如何更快的得到上级的有效支援？
站在上司的立场上
让上司做选择题案例分享：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？
案例：陈大年“很难说。”
跨部门（跨公司）沟通
沟通案例：沟通为何如此困难？
互动演练：观点无对错，只是立场不同
跨越障碍：如何提高沟通能力——沟通视窗（Johari Window）
案例演练：初任项目经理的你如何让测试部帮忙加班完成测试任务？
体现对方的重要性—— 沟通中的鲍雷夫法则
做职业人——双赢沟通：
2.6.1双赢思想及品格；
2.6.2信任关系与情感投资；
2.6.3双赢的流程与考核指标；
2.6.4责任心与合作的组织文化。
企业内常见的跨部门沟通的现象与应对之策
与下沟通
以身作则
关心与倾听
明确要求
信守承诺
不要轻易表示不放心
绝不当着下属的面发牢骚
勇于承担责任、
沟通中的情绪处理
识别情绪与防卫的技巧
不要一出口立即否定对方；
复述对方的感受与观点；
巧妙使用中性语言；
在负向表述中，少用情感色彩强烈的词；
少用判断式与建议式语言；
多用描述式与询问式语言；
杜绝牢骚与抱怨
异议及批评的处理：沟通中的XYZ法则：
善于激励与敢于杀伐
作为一个团队的项目经理，你需要通过跨部门团队成员的进取去实现经营目标，然后没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。通过本单元学习，你会发现在项目团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
反馈是组织的血液，没有反馈，人们就不知他们是否偏离目标，是否需要重新调整、升级或转向。从这方面讲批评是项目经理的重要任务之一，而国内项目经理在这方面的能力普遍欠缺：他们批评团队成员时或者唯唯诺诺或者简单粗暴，那么如何正确批评项目团队成员，从而形成高效的跨部门作战团队？
7.1研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？
7.2案例探讨：项目团队成员小王的升职加薪没拿到，作为他的项目主管你该怎么办？
7.3研发团队激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？
7.4动机理论赫茨伯格双因素理论　案例探讨：涨工资OR 发奖金？
7.5测试：激励你的因素是什么
7.6跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习
7.7跨部门团队激励的方法和技巧
7.8激励研发团队的崔龙十二式建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……
7.9案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
案例分析：认可赞美的要点是什么，6天的工作量3天完成？
项目里的加班文化是如何炼成的？
对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？
案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
激励的“三心二意原则” 案例分享：如何管理项目团队中的技术大牛？
如何进行批评与反馈？
角色扮演：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙如何进行批评？
作为批评者如何才能使项目成员心服口服，从而达成沟通目的？
作为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？
识别情绪与防卫
总结
沟通的黄金法则
沟通的白金法则
讲师分享：对于沟通：人格是蓝天，技巧是白云，要想提升沟通力，首先提升人格魅力。
【讲师资历】
张翱翔：资深顾问，资深讲师，产品管理专家
上海交通大学MBA
工商管理硕士
拥有工学士、管理学双学位
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员中国项目管理联盟特聘点评专家
专业背景：十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域：公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程：《集成产品开发(IPD)》《研发项目管理》《研发成本管理》《市场管理与产品规划》《产品需求管理》《成功的产品经理》《项目经理沟通实务》《高效研发团队建设与-管理》《从技术走向管理》《研发绩效管理》
咨询及培训背景：世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、平安集团、美的集团、三一集团、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒等。

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