集团管控与组织绩效
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【课程前言】
为什么要集团化运作？
集团化到底有什么好处或优势？
如何实现有效的集团管控？
如何做到“放而不散，管而不死”？
如何实现发展与管控的适度平衡？
如何有效整合战略、结构、流程、员工等关键要素，实现组织的高绩效？
如何提升组织能力（企业成败的关键）？
集团化企业如何实现有机成长和成功并购？
【培训收益】
□ 作为学员，参加这个培训后将：
理解集团管控三种基本模式优缺点、集团总部定位及模式选择
掌握重要的集团管控职能，并分享到相关成功案例
对组织绩效有重新的认识和定位
分享到集团化企业如何实现有机成长和并购的经验及案例
□ 作为企业，将该课程引入培训后，能够：
在企业内部统一思想和认识，尤其是为什么要集团化或集团化的好处/优势
清晰认识到，企业成功的关键在于提升组织能力
吸取企业有机成长和并购的成功经验和教训
【培训对象】
集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；
独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；
办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部；
国家机关以及事业单位的领导者
【培训特点】
咨询式培训方式，以培训的价格，获得咨询的收益
理论与实战的契合
实战咨询案例和经验分享，极具参考性和模仿性
现场沙盘演练，再现鲜活和真实
基于培训——咨询——现场沙盘演练——实践——咨询服务的模式，为客户提供长期价值
【培训形式】
采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学
【讲师介绍】
周凌峰 总经理，公司治理及管控专家
擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《打造卓越董事会》、《高科技企业股权期权激励》、《公司治理与董事会运作—高级研修》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《人才战略与人力资源规划》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）
经验：七年企业管理经验和十多年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、绩效管理、领导力、人力资源规划也有相当的研究。
咨询项目实践：共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、裕同集团、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等三十多个项目…...
部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的电器、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安保险、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪…
授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。
【课程大纲】
单元一、企业集团通过组织管理变革促进企业发展
1.集团发展与管控面临的困惑和挑战
2.企业成长路径图
3.组织结构的基本形式——四种基本形式
4.为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？
5.集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）
单元二、集团管控模式的选择及总部定位
1.集团战略决定管控模式和核心功能
2.集团管控模式选择的主要因素
3.三种基本的集团管控模式介绍
4.经典案例：三种基本管理模式
5.咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
单元三、集团组织结构及管控流程体系设计
1.集团总部组织结构设计原则
2.集团总部组织结构如何设计？
3.集团总部职能和权限界定
4.咨询案例——某集团职能及权限表
5.集团关键/核心管控流程设计
6.咨询案例——关键管控流程体系
单元四、集团核心职能管控体系的构建
1.集团总部价值与职能管控模型
2.战略管控
1)集团战略管控各角色定位与分工
2)如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
3)咨询案例分析——战略管理流程
4)案例：GE公司母子公司战略管控
3.人力资源管控
1)常见的几种集团人力资源管控模式
2)总部人力资源部门如何定位？
3)董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？
4)集团人才梯队建设与继任计划
5)集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
4.财务管控
1)财务管控的原则及主要内容
2)集团母子公司财务管理模型
3)常见的主要财务管控模式优缺点分析
4)如何进行资金和资产管理？
5)集团企业如何开展全面预算管理？
5.审计/稽核
1)为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？
2)集团公司审计/稽核有哪些具体内容？
3)咨询案例——审计流程
4)业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点
5)如何实施和推进审计/稽核体系建设？
单元五、集团业绩管理体系
1.集团绩效管理的目标与原则
2.集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
3.如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法）
4.如何设定和分解绩效目标？
5.如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
6.如何进行绩效诊断与经营分析？
7.如何对下属子公司进行业绩审核？
8.案例分析——GE业务管理系统
单元六、组织绩效
1.什么是组织绩效？为什么要强调组织绩效？
2.三种绩效——组织绩效、流程绩效、个体绩效
3.影响组织绩效的浅层次原因有哪些？
4.影响组织绩效的深层次原因有哪些？
单元七、组织能力：企业成败的关键
1.企业持续成功的两大关键
2.组织能力：基业长青的根基
3.什么是组织能力？
4.如何系统地打造组织能力？
单元八、集团企业如何实现有机成长
1.集团企业启动新业务的三个常见错误
2.为什么说企业内部风险投资是一种有效孵化种子业务的好方法？
3.如何推动新业务的成长
单元九、集团企业如何实现成功并购
1.企业并购常见的陷阱有哪些？
2.门当户对的并购婚姻
3.忽视文化的整合
4.被绑架了的并购
5.行动保守迟缓
6.高昂的代价
单元十、讨论/互动及自检式总结
1.讨论与互动：（视情况分组讨论）
2.自检式总结