BSC帮助制造企业提升竞争力
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制造企业利用当今最先进的企业战略管理工具－
平衡计分卡来管理企业的核心竞争能力，有利于制造企业发现自身的竞争优势，了解存在的差距。通过平衡计分卡的实施应用，帮助制造企业培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而使中国的制造企业能够具备国际化竞争能力......
一、制造业面临的挑战
21世纪的中国制造业，面对庞大的内需市场和更为开放的国际市场，迫切需要不断地发展和培育自己的核心竞争能力，才能应对日益激烈的竞争环境，才有可能从制造大国发展成为制造强国。制造业面临的挑战主要为：
1、竞争环境提出的挑战：速度
消费者的需求日益个性化，龙头企业纷纷实行“零库存管理”以降低库存风险，而这些库存风险在一定程度上往往向配套厂家转嫁。这也就对制造业提出了更加苛刻的条件：订单交期更短，数量更少，品种更多，环境对制造业提出了严峻的“速度”挑战。
2、产品的品质要求：质量
近年来，虽然许多企业纷纷致力于ISO9000质量体系认证, 对品质的重视程度越来越高，仍感觉形式多于实质，尤其在许多细节方面显得无从下手、无能为力。而客户对产品品质的要求越来越高，产品质量决定了企业的生死存亡！
3、价格优势的保持：成本控制
中国企业靠人工成本优势成为制造大国，但这种优势是比较优势和短期优势，如何通过成本控制和提高效率建立持续的价格竞争优势
4、满足不断变化的客户需求：客户定制
制造企业如何满足不断变化的客户需求，为客户提供定制的产品和服务，从而提高客户满意度，增强客户的忠诚度。
二、制造业的核心竞争力
传统的制造业核心竞争力为TQCS（Time, Quality, Cost, Service），即为时间、质量、成本和服务。随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，当今制造业的核心竞争能力演变为：快速、高品质、低成本和客户定制这四个方面。制造企业要建立和培育这些核心竞争能力，需要以产品设计能力、制造工艺技术、加工设备等工程技术为保障；同时，不断完善企业的管理制度，提升企业的管理能力。
三、平衡积分卡管理制造业竞争力战略
在计划经济时代，制造企业采取产品推销的生产和销售模式，以产定销。随着国内大多数行业供大于需，目前制造企业逐渐过渡到市场营销的销售模式，以销定产，企业在市场营销观念指导下，生产客户想要的产品（或服务），通过满足客户的需要而获利。
在过去，企业追求的目标是利润最大化，这种短期目标容易导致企业战略和行为的“短视”，而帮助客户实现价值最大化是现代企业的企业追求的目标。企业将自己和客户作为利益的共同体，通过高效有序的管理方法和先进的信息技术,识别、吸引、获得、留住和发展有价值的客户，并与其保持终身的互动关系，了解并有计划地满足其需求，最终实现企业与客户双赢。
为了实现“帮助客户实现价值最大化”的企业追求目标，制造企业需要建立以客户为中心的战略。企业可以根据自身的资源和实力，选择差异化的企业价值定位和竞争战略，这些差异化价值战略分别为成本领先战略、产品领先战略和客户解决方案，下表例举这些竞争战略的定位差异性。
制造企业选择不同的竞争战略，都需要企业具备核心的竞争能力：客户定制、速度、成本和质量，本文采用平衡计分卡来管理和提升企业的核心竞争能力。
平衡计分卡BSC（Balanced Scorecard）是1992年由哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维.诺顿（David Norton）合作提出的战略管理方法，它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的评测方法，创新地通过对企业在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的共同绩效评测，将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行动，从而大大提高战略的执行能力和绩效表现。
企业的核心竞争力作为企业的发展战略之一，同样可以采用平衡记分卡的方法来管理。
如图2所示，速度、成本、质量、客户定制这四项核心竞争力作为平衡记分卡的四个维度，企业需要同时兼顾和平衡这些维度，保证企业能够建立持续的、全面的竞争优势。在以客户为中心的指导思想下，客户定制维度：从客户的角度提供定制的产品和服务，创造客户的价值。速度维度：从市场角度，快速响应市场需求和变化，保证产品准时交货和产品上市时间。成本维度：从财务角度，控制产品成本，获得价格优势。质量维度：从质量角推行全面质量质量和流程优化，保证产品的品质。
不同行业、不同企业在速度、成本、质量、客户定制这四个维度所制订的战略目标也有所差异。不同的竞争战略，四个维度对应的关键绩效指标也各不相同，有所偏重。成本领先型战略更加强调成本维度和质量维度，产品领先型战略更加强调速度，客户解决方案型战略偏重于客户定制维度和质量维度。例如南京XX机床厂，其2004年在竞争力提升方面的战略目标为：增加客户价值40％。相应的竞争力提升指标为：
1) 速度目标：准时交货率 98％，新产品上市时间领先对手30％
2) 客户定制目标：客户需求满足率 95％，客户服务满意率 90％
3) 质量目标：产品合格率 98％，产品返修率 1％，服务满意度 97％
4) 成本目标：产品成本降低 10％
战略地图可以直观地展现公司竞争力战略的关键目标和关键成功要素，以及这些目标间的重要联系，正是这些联系驱动着企业核心竞争力的提升。如图3所示，为了增加客户价值，企业可以采取这些竞争策略来保证战略成功，包括提高产品的功能、优质的服务、对客户和市场的快速响应、价格优势、高品质的产品等。制订战略地图最好采用自上而下的方法，为了实现客户价值最大化的目标和使命，企业需要尽可能满足客户个性化的需求和服务要求，即客户定制。然后是快速响应客户和市场的要求，包括准时交货和提升工作效率。其次，是给客户提供优质的产品和实惠的价格，质量管理是整个竞争力战略的基础和保障。
一项好的平衡计分卡应该把战略图目标和衡量指标，目标值和行动方案等联系起来，如图4所示。通过对每个核心竞争能力设定关键绩效指标KPI和目标值，为实现这些KPI而制定相应的行动计划和工作任务。通过层层分解，将公司的发展和竞争战略从最高的管理层分解到班组或关键岗位个人，保证公司至上而下的奋斗目标一致，从而加强制造企业的战略执行能力。
四、基于平衡计分卡BSC的核心竞争力提升策略
4.1速度提升策略
对于快速响应这一速度目标，其衡量的关键绩效指标包括销售预测的准确率、订单准时交货率，库存周转率、生产负荷的均衡率，新产品的上市时间，企业的工作效率等KPI。为了完成和达到这些绩效指标，企业需要采取相应的策略：产销协调、准确的生产计划、加强车间管理、流程优化、缩短产品开发周期，企业需要建立并持续改善流程和制度。以上策略和KPI的实现，最终需要员工学习和成长的能力，需要持续提高员工技能，创建开放和透明的企业文化，提高员工的满意度。为了提高相应市场和客户的速度，制造企业需要对以上关键绩效指标定义合理的目标值，然后确定完成这些KPI所需的行动计划，制定日常的工作任务。
4.2 质量管理策略
质量包括产品质量和服务质量，其衡量的关键绩效指标为产品设计的缺陷率、采购品的合格率、在制品合格率、产成品合格率、以及一系列的服务质量KPI。企业需要采用在线或离线的产品质量控制方法进行制造过程的质量控制，制订规范的生产操作制度，建立完善的质量管理体系。同时，不断地提高员工的技能和素质、质量意识，采用质量管理信息系统来辅助质量管理。
4.3 成本控制策略
产品成本由生产成本、设计成本和管理成本组成。产品价格60％以上是在产品设计过程中确定的，因此需要提升产品设计人员的设计水平和成本意识，保证设计出的产品可制造性和易用性。生产成本主要由物料消耗、设备消耗和人工费用组成。管理成本主要包括采购费用、库存费用、销售费用和财务费用等。在成本控制方面的主要绩效指标有劳动生产率、库存周转率、投入产出率、设备利用率等。通过建立成本控制体系，加强企业各业务环节的管理，进行成本管理和核算，从而达到降低产品成本的目标。
目前，中国制造企业主要拥有人力成本低的优势，采用低价竞争策略，这是短暂的比较优势。由于中国的人力成本无法长期保持低工资，制造企业也面临周边发展中国家的挑战，如印度、越南、印尼等，为了继续保持成本领先的竞争战略，制造企业必须提升企业的运营效率，提高设备利用率，员工的劳动生产率、库存周转率等关键运营绩效指标，改进企业内部的流程，加强成本管理和成本核算。
4.4 客户定制策略
当前的工业产品和消费商品存在供远大于求的特点，客户对产品和服务的需求也越来越个性化和多样化，制造企业必须采取多品种、小批量的生产方式，满足多样化的客户需要和服务要求。为了实现客户定制，而且不增加产品的价格，制造企业需要应用大规模定制的生产运作模式。
大规模定制是指通过对企业的产品结构和制造过程重组，充分合理地使用企业内外部资源，强调产品和过程的模块化和标准化，以大规模生产的效益提供定制产品的生产模式。大规模定制的核心策略之一是增加订单生产中库存生产的比例，将客户订单分离点尽可能向生产过程的下游移动，减少为满足客户订单中的特殊需求而在设计、制造及装配等环节中增加的各种费用。规模定制的另一个核心策略是有效地扩大相似零件、部件和产品的优化范围，并充分识别、整理和利用这些零件、部件和产品中存在的相似性。
客户定制另一个重点是为客户提供定制的服务。对于加工设备、汽车、通信设备等行业，不仅要提供客户需要的产品，而且要为客户提供产品全生命周期的服务，包括产品的安装、使用培训、定期维护、故障维修、产品更换。通过为客户提供定制的服务，企业可以从客户处获得更多的受益，使制造企业与客户保持长久的合作关系，最终达到双方的共嬴。
4.5 改进企业内部流程，提高员工学习和成长的能力
通过对制造企业四项核心竞争能力的分析，我们发现这些竞争能力获得都离不开员工学习和成长的能力，以及企业内部流程的优化。以产品开发为例，如果产品研发人员的能力不足，无法清晰理解客户对产品的需求，则会导致新产品开发的失败。国内制造企业往往喜欢投巨资用于产品的广告宣传和市场营销，却不愿意花钱进行员工技能和学习能力的培训与提升，殊不知员工学习和成长的能力是企业所有核心竞争能力的基础和保障。
内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。战略通过业务流程得到实施；客户需求通过业务流程得到满足。业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。业务流程是横向的，与组织图的纵向结构成垂直状态。流程有可能存在于某个部门或职能内部，这类流程容易控制。更重要的业务流程往往是跨部门的流程。对于大多数企业，跨部门流程出现的问题最为严重，它会极大降低企业的运作效率。部门之间各自为政，一旦材料或信息传递给了另一个部门，责任也随之不存在了。跨部门流程的改进可以使效率、质量、周期和其他很多流程绩效指标得到大幅度的改进。很多制造企业都可以从流程改进中获取巨大的收益。
五、平衡计分卡的实施
使用平衡记分卡来管理和提升企业核心竞争力，平衡记分卡的具体实施方案必须根据组织能力，规模和架构的复杂程度进行策划与调整。一般而言，平衡记分卡的实施主要步骤为：
（1）战略分析：分析公司的业务状况、市场竞争状况；
（2）战略确定：基于战略分析，确定公司主要的竞争战略；
（3）公司目标：从企业核心竞争力四个维度定义公司的目标，包括关键绩效指标、指标值、行动方案和任务。
（4）分解目标：将公司的总目标层层分解到下一级业务单位，直到最小业务单元或个人；
（5）链接IT系统和人力资源系统：链接平衡记分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬。运用IT系统采集和跟踪绩效情况
（6）链接流程再造：链接平衡记分卡与重要业务流程的重新设计或改进项目
（7）汇报、分析和调整：定期汇报分析绩效成果，检查核心竞争能力的提升情况，及时调整，并反复循环整个过程。
此外，平衡计分卡实施的关键成功要素：
1）采用平衡计分卡进行企业竞争力的管理和提升，需要企业高层的直接领导和长期实施后，才能在2－3年内明显见效。
2）平衡计分卡需要与企业竞争战略相关联，企业可以选择成本领先、产品领先、客户解决方案这三种竞争战略中的一种或组合。
3）平衡计分卡需要与内部流程优化、人力资源激励制度相结合，做到奖罚分明，保障关键绩效指标能够实现，从而提升企业的核心竞争力。
4）制造企业首先需要加强企业的基础管理和规范化管理，保证有清晰的组织架构和业务流程，企业具有信息化系统记录和管理企业业务数据，这些条件是企业实施平衡计分卡的基础。
制造企业利用当今最先进的企业战略管理工具－平衡计分卡来管理企业的核心竞争能力，有利于制造企业发现自身的竞争优势，了解存在的差距。通过平衡计分卡的实施应用，帮助制造企业培育长期的、可持续发展的核心竞争能力，从而使中国的制造企业能够具备国际化竞争能力。