BSC构建公司执行平台
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案例背景
A公司是一家国内知名的家用消费品公司，目前有两个事业部：家用事业部C和电器事业部D，其中Ｃ事业部经营公司比较成熟的家用产品，目前在市场上具备一定的市场份额，而Ｄ事业部则是根据市场的发展趋势以及公司的战略规划刚成立的，经营目前市场上前景很好的小家电产品。
罗总是国内某知名商学院ＭＢＡ毕业，加入Ａ公司不到两年，在加盟之初董事长对他寄予了很大的希望。但是在罗总加入公司的这段期间公司止步不前，罗总因为这事非常着急。
罗总面临的情况是这样的：
Ｃ事业部：90年代中期，A公司依靠率先模仿国外公司的产品设计，在国内慢慢打开市场，在家用产品行业建立起自己的市场领地，但是：
国内本土竞争对手日益发展，他们不但对A公司的产品进行模仿，而且对国外产品的模仿速度也很快，价格又低，逐渐蚕食了A公司的市场
国际竞争对手通过在国内合资或建立分销渠道逐渐渗透国内中高端市场
A公司两面受敌，只能通过降价、折扣以及付款条件的让步来维持市场份额，结果公司的应收帐款状况日益下滑，在此情况下：
A公司决定加强本身的技术和产品研发，通过产品的领先来甩开竞争对手。A公司通过几年来与国内科研机构和高校的合作，建立起了研发基地，确实具备在新产品设计方面的能力，但是几年下来，这样的改变给公司带来的效益并不明显，近几年来公司并没有开发出在市场上特别“有影响力”的新产品，目前销量最大的产品仍然是公司５年前推出的一款“新品”。
Ｄ事业部：由于预见到在家用小电器市场的前景非常广阔，因此Ａ公司决定利用现有的资源，加大投入进入这个行业，与目前国内的小家电巨头展开激烈竞争。家用小家电的市场发展非常迅速，市场上各个竞争者发展的都很快，Ａ公司也不例外，Ｄ事业部的财务报表也很是喜人。但罗总希望了解目前的这种状况有没有可中裕笔谐【赫淖纯鲆坏┏墒欤珹公司还有没有足够的实力去与对手竞争，可惜从公司的财务报表中罗总不能获悉这些情况。
“我现在急需了解为什么会出现这样的情况？我需要一个系统来全面了解我们的运营情况，财务报表告诉不了我背后的故事”，罗总这样说。
为什么会这样？
类似Ａ公司发生的情况其实在很多公司都有发生，Ａ公司比其他公司更早的意识到这一点，因此他们也比其他竞争对手更早的进入解决轨道。
看一看罗总当初为Ｃ事业部设定的绩效指标项目：
在这样一张业绩指标表上，通过“研发资金占销售的比例”这个指标，他们在努力体现对于研发的关注程度，但是这里并没有体现新
产品开发后给公司带来的结果指标。而且由于C事业部层面的指标没有体现出这个战略的方向，部门也就没有体现如何落实这样的战略。
研发部门不关心其所研发产品的销量，而且这种销量业绩与他们部门的业绩评价没有什么关系，因此他们对新产品在市场上的反应结果不关心也就不足为奇。
2）在销售部门，由于对新产品的销售需要投入更多的市场促销费用以及需要花费更多的精力来教育
经销商和消费者，因此他们对新产品的推广热情自然不会很高。而且由于业绩评价的压力，他们更乐意去销售目前公司比较成熟的成品。可以发现，这两个部门都没有体现和落实公司的战略，即通过“产品创新”来领先对手，在日常的工作里不去关注，公司战略又如何可以实施成功？
这样的“发现”在A公司还有很多，“我们年初制定的好多思路和想法，再到年底作总结报告时，发现这些思路和想法仍然只是纸面的，从来没有人去跟踪落实是否实施，实施的怎么样，要不要调整和改进？”罗总说。打开A公司近几年来的年度经营计划报告，可以发现一个很有趣的现象，有一件在五年前提出要关注的工作重点在每年的总结报告里均提到“……做的不足”，然后再下一年度要改进的领域里仍然发现“我们要大力改进……”，也就表明，这项工作在近几年的时间里一直没有得到很好的实施。
如何解决？
其实，在很多公司，罗总的这种苦恼也时常发生，总结这些公司所遇到的这些情况，基本上为以下几点：
公司的战略与
绩效管理体系脱节，公司的战略不能有效地传递到下属，下属所作的日常工作不能反映出公司战略的实施情况；
缺乏循环的可以检验战略实施是否成功的企业绩效管理平台。
一言以蔽之，这些公司均缺乏一个有效的“战略执行平台”。
平衡计分卡是国际上目前最为有效的一项战略沟通和执行工具。开发以“平衡计分卡”框架为核心的战略性企业绩效评价体系并建立以其为中心的评估跟踪流程将可以有效的帮助企业解决以上的两个问题。自1992年哈佛商学院教授罗伯特卡普兰教授和戴维诺顿博士在《哈佛商业评论》上发表了世界上第一篇介绍平衡计分卡的文章以来，平衡计分卡正被国际和国内越来越多的公司采用作为建立公司战略执行体系的核心平台。据了解，目前美国《财富》杂志评选出的1000强企业中大约超过60%的企业均已采用平衡计分卡工具。而在国内，采用平衡计分卡管理的企业和组织也呈逐步上升趋势。
BSC开发
在了解A公司所存在的问题后，罗总决定在A公司开发以平衡计分卡为中心的战略执行平台。随即，罗总和他的领导团队着手开发公司和两个事业部的战略图和平衡计分卡，战略图的开发让大家对公司未来几年的发展有了统一的认识和理解。
下面为A公司C事业部开发的战略图：
在开发C事业部层面的平衡计分卡时，他们发现：C事业部每年开发新产品的数量其实并不少，但销售部总抱怨说“研发部研发的产品市场上消费者不接受，根本卖不出去……”,而研发部则认为“销售部的人根本没有花大力气去推广新产品，因为这会影响他们总的销量……”。而事实如何？看一看C事业部研发流程图：
从上图可以看出，在这个流程中，研发部门决定这个产品是否进入立项阶段,受绩效指标影响，研发部门会选择那些他们喜好而且有能力进行研发的产品进行立项，这样公司的研发与市场就脱节了。看上去好像市场与研发部结合的很紧密，但实际上没有。在发现这个问题后，他们随即改进了研发流程。
在平衡计分卡的开发过程中，这样的故事还有很多。同时罗总还说：“通过平衡计分卡开发一来发现了我们在现实运营中出现的问题，二来也沟通了公司的战略”。比如，当初公司为了加强
应收账款的回收，重新调整了对经销商的货款政策，公司应收账款的流程也作了相应的调整，结果事业部
销售人员的理解各不相同，有人认为这是正确的，也有人认为这些政策不可能长久，因为这一定程度影响了公司的销售业绩。在实施平衡计分卡之后，大家对此取得了一致的理解，在执行过程中更多了一些主动性和积极性。
BSC跟踪
平衡计分卡开发后半年过去了，罗总和他的管理团队要开始对公司半年来的运营作总结。由于罗总半年来一直倡导平衡计分卡，因此在这样的工作会议上他要求大家必须使用平衡计分卡框架进行总结和分析。为了统一大家的沟通语言，罗总甚至提供了统一的分析模板，要求与会者采用一致的格式来进行汇总。罗总后来总结说：“在平衡计分卡初步实施阶段，作为领导一定要亲力亲为去倡导，如果一有懈怠，下面就会出现问题”。
D事业部金总在会议前的一次非正式工作汇报中，面带喜色对罗总说，今年的销售计划有望实现。罗总自然也很高兴，同时他问了一句，“你们的平衡计分卡的结果怎么样？”，“这个……”,金总讲：“我回去看看，让他们整理一下”。
在半年度的经营分析会上，金总呈现了 D事业部的平衡计分卡。以下为其平衡计分卡：
罗总发现虽然D事业部的利润指标和销售收入均达到了初定的目标值，但是仔细分析后，他质疑了这种繁荣的可持续性，因为：其销售收入的增长并不是通过销量的增长而产生的。通过分析“销售增长率”这个指标就会发现D事业部的销售收入的增长是一种非自然的增长，因为销量的增长率只达到了25%，而销售收入的增长达达到了40%，这中间的差距，是因为目前D事业部产品整个市场的价格在本年度有所攀升，而销量的增长其实并没有达到相应的目标；
事业部在客户角度做的也很不理想，一来“客户满意度”指标只达到了60%，分析后，发现在D事业部中，由于产品供不应求，产品的质量就不像以往抓的那么紧，次品率和返工的产品日益增多。
对内部流程角度的“提高订单处理效率”可以发现，D事业部在订单处理速度上也没能达到预定的目标，这就自然而然影响到对经销商的及时交付，从而影响了D事业部产品在市场上的覆盖范围。
分析D事业部“重点市场铺市率”以及“发展代理商”可以发现，D事业部在市场的推广和代理商的培育和发展上还没能达到公司规定的要求，而且学习和成长角度的一些目标也没有及时去完成。总之，D事业部在基础工作方面做得乏善可陈，很多内部管理的工作做得均不到位。
这样一分析，虽然D事业部从财务角度看去很美，但并不是公司期望看到的发展趋势。持久下去，D事业部未来几年的发展前景岌岌可危。
A公司经过平衡计分卡的开发和管理，已经初步在组织内建立了这样一个执行平台，而且，在执行这个话题上，整个组织有了一个共同的语言“平衡计分卡”。
A公司告诉我们
从A公司的经历可以看出，平衡计分卡可以帮助公司建立一套战略执行和运营控制系统。通过平衡计分卡的开发和管理，可以实现：战略图可以有效地帮助组织内员工理解和沟通公司战略。战略大师迈克尔波特去年在中央电视台《对话》节目中曾经提到，战略执行失败的原因主要有两点：战略没有得到公司高层的统一和认可；战略没有在组织中得到有效的宣传和沟通。而战略图可以有效地帮助公司在组织内进行战略的传达和沟通。
通过定期的以平衡计分卡为核心议题的战略回顾会议，建立一套可长期循环的战略管理流程。而对平衡计分卡四个角度因果关系的分析，可以帮助企业及时跟进和评估所制定的战略是否合理和可行；
平衡计分卡帮助公司将战略通过合理的执行体系落实到公司主要业务和职能部门，使所有事业部和支持部门围绕公司战略进行工作；
通过对事业部战略图和平衡计分卡的开发，总部不但可以了解下属事业部的财务运行结果，而且能够通过其他三个角度的运作结果掌握他们的运营情况以及他们在持续发展的道路上所做的努力。
最后，在开发平衡计分卡的过程中，公司可以辨析目前最需要改进的重点流程，并对这些影响公司战略目标达成的流程投入相应的资金和人员，这样企业就可以将公司有限的资源（包括物力和人力）用于组织最需要改进的领域，从而提高资源配置的有效性。
“平衡计分卡的开发和建立使我们的战略执行评价更加科学和合理，而且通过这个战略性的企业绩效管理体系，我们已基本建立了这样一个战略执行平台。现在，我们公司上下包括我们公司前台都会关心：我们今年的平衡计分卡有没有达到目标？”罗总最后这样说。
张磊，资深管理顾问，平衡计分卡协会中国独家分支机构/上海博意门咨询有限公司
案例点评：直击中国企业绩效考评的软肋
A公司的案例典型体现了中国企业构建绩效（尤其是平衡计分卡）评估体系之所以会失败的三个主要方面原因：一是缺乏清晰的战略方向和战略规划，这将导致绩效评估体系指标所引导的企业具体运营行为无法落实企业战略方向，有时甚至与企业战略目标背道而驰。二是流程机制设计不严谨，流程节点不清晰，岗位责、权、利不明确，致使企业难以应用平衡计分卡(BSC)将战略规划成功地通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解并有效实施。三是平衡计分卡(BSC)四个维度的指标设计不够科学有效。当然平衡计分卡(BSC)的成功实施还同企业的信息化程度、员工素质的高低、推行的方式方法乃至企业文化等因素都有关。
比如案例中A公司的通过强化研发、提高产品技术含量以领先对手的竞争战略为什么难以实现？首先是A公司未将此竞争思路提高到战略层面并予以有效规划，通过构建一个战略执行平台来实现它。说的再白一点，它更多的只是管理层的一种想法或思路，而不是战略，因此也就无法使得公司全员形成共识朝这个共同目标努力。所以出现研发部门只关心产品的开发数量而不关心其所研发产品的销量，销售部门对新产品的推广热情不高，而更乐意去销售目前公司比较成熟的成品的现象也就不足为奇了。
其次，A公司研发流程本身不严谨（见案例中C事业部研发流程图）。这样的流程由于市场部、销售部等部门参与力度很弱，甚至是根本未参与，将导致研发只是简单地开发产品，至于其市场反映效果则不得而知。
最后是指标设计也有问题。C事业部的考核指标“研发资金占销售的比例”和研发部门三个绩效指标“研发费用”、“控制新产品的研发周期”、“新产品研发数量”更多体现了公司资源的投入量，却无法反映产出量，也即“投入产出比”得不到体现。
A公司发现这些问题后，陆续从战略层面（构建战略图）、平衡计分卡(BSC)的实施推广等方面做了一些有益的工作，但还有很多地方需要补充完善。比如指标设计这一块。针对研发部门和销售部门“公说公有理，婆说婆有理”的情况，建立一个跨部门指标（如“产品运作成功率”）让两个部门一起来背。比如可要求从某个时点开始，公司产品月销量前A+B≥***万元，即当月要有两款产品销量之和必须达到***万元以上。否则，研发部门和销售部门的当月业绩都要受影响。
又比如D事业部的平衡计分卡只反映了均衡论的观点（即BSC的财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力四个维度的指标都有），但忽视了重点论的观点。也就是由于各事业部的发展阶段、产品性质及总部对其战略安排侧重点不同，各事业部对于总部业绩的贡献角度也应该有所区别。考虑到D事业部作为总部种子业务或成长业务的实际状况，可以给不同的考核指标设计一个权重以体现当期工作的侧重点(如财务50%、客户10%、内部流程30%、学习与成长10%等)。在此基础上，还可以对每一个维度的细分指标进一步细化（如财务指标中的净利润占20%、销售增长率占30%等）。