困惑：思想改造很难 张女士说，推进TPS，最大的障碍也是思想观念和旧有习惯的改变，而且是对所有人的思想改造。“比如，在控制安全库存过程中就会困难重重。减少一般库存，涉及到管理、生产等各个层面的配合，各层领导出于库存太少会影响市场供应的担心，往往会在潜意识中抵制。”
张女士说，推进TPS是一个渐进的过程，产生的效果也不是一下子就能显现出来的。学习TPS，最容易感受到中日企业的不同思维和文化的碰撞。中国人往往希望能从大的方向完成，并希望马上见到效果。而日本企业更喜欢从小处着眼，步步为营稳步前进。
在推进初期，由于人们的不理解，在冲突和抵制中，TPS在企业的推进非常缓慢。“在最初的推进阶段，每次开会都带着吵架的火药味。”张女士告诉记者。
张女士表示，在推进TPS过程中，她感受最深的是日本人认真做事的态度。TPS不能仅仅停留在纸面上，而是要渗透到生产环节的各个方面，TPS价值的实现关键要持续不断的发现问题，寻找原因，持续改进。
瓶颈：缺少破釜沉舟的精神
为什么国内企业很难学到丰田TPS的精髓，达到他们的水平？张女士认为，一方面与丰田在推行这一生产方式时的情况有关。她告诉记者，当时的丰田是在濒于破产边缘下开始探索TPS的，企业执行起来颇有破釜沉舟的精神。而现在国内很多汽车企业在推进TPS时没有这样的危机感。另一方面，推进TPS需要优秀员工队伍的支持。日本企业员工队伍相对稳定，而国内企业员工由于流动性过大，这在一定程度上影响了TPS的推进效果。
另外，在推进TPS过程中应该对好的方面进行奖励，对不好的方面进行批评。这样可以引导员工向好的方向发展，可以加快推进TPS的进度，同时也可以培养一批有共同认识的优秀员工。
突围：认清差距有的放矢
张女士说：“TPS是一种非常理想化的管理方式，丰田曾经说过，即使在与之相关联的企业中，也只有13%的企业能够达到这一管理目标。要想在企业里切实深入推进TPS，需要有一定的条件和力量支撑。”
丰田TPS创始人之一大野耐一曾这样解释丰田生产方式：“TPS就是把必要的产品数量在必要的时间内生产出来。然而，在实践中，由于一些约定俗成的习惯、想法与行动的不一致性等原因，要做到这一点往往很难。”其实TPS本身并不神秘，作为一种旨在提高企业各方面生产能力的方法，TPS并没有特别新的东西，与其说它是对生产流程等各个环节的改造，不如说是对人思想的改造。寻找问题产生的原因，改变它，不断督促它向前发展。
张女士所在的企业推行TPS已经有几年时间了。迄今为止，在
看板管理、标准化、目视化管理、改善、
5S、
TPM(全员生产维护)等内容上全面展开，而自动化、
防错还没开展。即使对于已经实践了一段时间的项目上，她认为，仍然需要不断改进。“这与我们设定的目标相比，还有一定的差距，而且TPS本身就是一个不断持续改进的过程。”