班组建设二维管理
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金融危机引发了人们对企业管理的再思考，一些企业在危机中陷入困境甚至关门倒闭，也昭示着加强基础管理、关注流程细节、树立精益理念是企业管理者必须铭记的经典。在企业管理中，无论是加强基础还是关注细节都必须从班组开始，因为班组是企业的细胞、是企业管理的落脚点，只有夯实班组管理的基础才能推进企业的更好发展。但是，在目前的班组管理中依然存在一些问题，表现在单纯追求过程的精细而轻结果的效益，注重班组建设的表象而轻管理的内涵，它导致了投入产出不成比例，甚至有“精”无“益”的怪现象。
2008年初，山西省电力公司太原供电分公司在整合班组建设的经验后开始实践“二维”管理模式，将“精”和“益”理念引入管理，不仅注重管理过程的精细化，而且关注管理结果的效益化，努力在一线员工队伍中植入“益”的理念。特别是通过创新5S、双向优化流程，把班组管理推向新的高度，实现了班组建设的新突破。
科学定位“精益”二维管理
班组建设之二维管理的理念来源于“精益化管理”，“精”指精干，“益”含“效益”，就是将“精”和“益”的理念融入班组建设中。以班组为单位开展精益化管理有其特定的意义，它在于促进基层一线树立精益的思想，将单纯的过程管理变为过程与结果并重的二维管理。既把过程管理中的小问题做精、做细、做到位；又在结果评估中展现出时间少、效率高等质的提升；既注重提升全体班组成员的执行力，又重视科学衔接各工作环节之间的配合。使每一个班组成员都能按照预定目标，将每一次工作都做到位，每一个服务步骤都精心实施，每一个管理环节都精细化，从而以最经济的管理方式获取最大的效益，达到科学发展的目的。
构建班组二维管理模型
二维“精益”管理是一种理念，更是一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
为了进一步指导班组二维管理的实施，他们应用PDCA原理、目标管理理论及木桶理论等，认真构建了班组二维管理的精益模型。该模型的流程建立在PDCA循环之上，从确立计划方案开始，经过组织实施、检查评估、总结分类，然后步入下一次循环，在循环过程中，得到提高与升华。目标的制定遵循目标管理理论，即目标应当可接受，同时还必须具有挑战性，在公司总目标下，确立部门分层目标，并且通过工会系统将其与“工人先锋号”创建融合。在实施过程中，重点落在及时发现并提高短板的长度，快速提高整体水平，实现绩效最优。
该模型从组织准备开始，由公司职能部门召集相关单位共同制定实施方案，邀请有关专家评审并经公司领导批准后，由车间和班组实施，公司专家组和车间督促指导实施；在实施过程中贯穿以阶段性检查评估、分类总结，不断发现问题，不断纠偏前进，最终实现管理精益化。
创新5S管理
不断融入新思路，力求达到管理过程的精细化是班组建设的第一个维度。
一方面，通过“问、查、改”，努力挖掘管理内涵，积极营造良好的5S精益管理氛围；另一方面，敢于吸收新的理念融入5S管理，使5S管理深刻地嵌入员工思想并广泛渗透到工作现场。当5S管理成为公司员工工作的一种文化时，管理过程的精细化就得到了保障，随之也带来了敬业履职的良好效果。
在整理中融入空杯思维，塑造清爽的工作场所，减少了无用物品占用的空间和查找的时间；在整顿中融入定质定量管理，规范了管理的细节，提高工作效率；在清扫中融入规范的思路，以便于更快的发现生产现场的异常情况；在清洁中融入标准化的概念，工作有章可循、有据可查，及时排除异常，创造良好的工作环境；在素养中融入爱抚管理，养成良好的习惯，营造团队精神，提高凝聚力。
5点创新融入，使5S精细管理的应用不仅在于形而更重视神，形成了发现问题、分析问题、解决问题、标准巩固的良性循环。达到了做事有规矩，做事守规矩，做事做到位，提高了员工的改进意识，实现了管理过程的精细化。
双向推动优化工作流程
建立KPI指标的考核体系，引导班组精选流程方案和节点，实现全面优化工作流程进而提高效益是班组管理的第二个维度。
首先，通过班组成员召开的流程分析活动会议，对流程现状进行诊断分析，将基层成员的工作经验与精益工具进行结合，按照取消、合并、改变、简化、备用的顺序，对流程节点逐一优化。对流程设计的每一个节点上采用融入5W1H分析法进行规范,明确该节点必须完成的时间（When何时），实施的地点（Where何地），采取的对策（What何事），实施的措施（How如何进行），达到的目标（Why为什么）以及由谁负责（Who何人）。，其目的就是有效约束流程运行的时间，尽可能提高其速度，为实现效益提供保证。
随后，在流程的方案制定过程中，引入PDPC法，通过过程决策，加强风险管理，尽早预测可能要发生的各种问题，建立预案管理机制，事先推想出能够得到的各种结果，制订出解决的措施方案，并随着事态的发展来调整方案，最终保证实现理想目的。
在此基础上，通过可视化工具将KPI指标体系按周期进行公示，使班组了解自身的指标完成情况和自身班组的管理水平在同类班组的位置，形成班组间指标良性竞争，互相学习工作经验的工作氛围，体现了精益生产持续改善自主精益的理念。
例如：在生产现场设置《班组作业指导书》，提倡“一班一事”流程管理；在农村电管所，形成了降损五到位工作法；在检修班建立起设备状态检修诊断台帐；在变电站，实行5小管理提质法；在客服班，推行45分钟顺序作业法；流程的优化，使工作过程更趋科学，工作结果更有效益，体现了管理结果的效益化。
“益”念引导过程的精细，精细保证了管理结果的有“益”，在创新和融会管理的过程中，立足于思想启发、内心感受、行为触动、文化凝聚，使员工养成良好的习惯，充分调动了全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位，有效提高工作效率。太原供电分公司精益化二维管理的实践证明：以班组建设为基础、规范管理为手段，注重过程、精益求精就一定能够不断夯实企业管理基础，真正让班组管理、职工素质和企业效益得到提升。