用六西格玛管理提升企业竞争力
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六西格玛管理方法首先是由摩托罗拉公司(Motorola)1987年提出的。当时摩托罗拉在激烈的市场竞争中失掉了很多市场，产品销售遇到很大困难，公司利润急剧下滑，企业经营处于困境之中。面临生死存亡的严峻现实，摩托罗拉公司必须寻找一条出路。经过认真分析，他们认为市场丢失的主要原因在于自己产品的质量不过关，必须大幅度提高自己产品的质量才有望突破企业经营的困境。摩托罗拉公司提出了一系列改革举措，其中举措之一便是提出六西格玛管理。作为一种突破性的质量管理方法，摩托罗拉把六西格玛广泛应用于公司产品的制造过程、战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持、人才培养等多个领域。摩托罗拉开展六西格玛的1987年到1999年的12年间，平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用减少84％，运作过程中的失误降低99．7％，平均每年业务利润增长17％，节约制造费用超过110亿美元。该公司还在1988年获得全美马克姆?鲍德里奇(Malcolm Baldrige)国家质量奖，2002年再次获得这项大奖。
1987年以后，陆续有企业开始采用六西格玛管理，包括IBM、柯达、德州仪器、霍尼威尔公司(过去的联信公司)等。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学并进行实践的是通用电气(GE)公司。1995年GE开始全面推广六西格玛管理，并作为该公司90年代以来的四大战略举措之一。GE把六西格玛应用于公司所经营的一切活动，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE全员参与6西格玛活动，包括其管工、汽车修理工、园艺工人都可以用它来更好地理解客户需要，调整自己的服务。GE通过西格玛管理，推动了以客户为中心的理念，改善了产品／服务的能力，降低了制造成本，改进了产品性能，奠定了电子商务／数字化的基础，这项举措使GE得到了上百亿美元的回报。用杰克?韦尔奇的话来说，6西格玛是GE有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的方式。GE现任CEO杰夫?伊梅尔特在一次发言中谈到，六西格玛对他们的业务和管理人员的生涯来说都是通向未来的出发点，是他们领导人之间相互沟通的语言，并提出要将六西格玛以超出想象的深度和广度融入企业组织，并在今后的岁月里使之成为GE领导的核心。
六西格玛给GE带来的巨大变化吸引了世界的目光，六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球，实施6西格玛的企业呈现指数增长，六西格玛成为世界一流公司的标志。世界上许多跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期获取丰厚回报。目前在美国公司前150强中，有120家都在使用六西格玛进行管理。几乎所有的财富500强制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，如ABB(Asea Brown Boveri)、柯达(Kodak)、西门子(Siemens)、诺基亚(Nokia)等。一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的LG、三星也开始了向六西格玛的进军。
在中国最早借鉴并实施六西格玛的企业是春兰公司。现在海南航空、海尔、澳柯玛、中远集团、宝钢、咸阳彩虹集团、中兴通讯、中国五矿集团、上海卷烟厂、联想电脑、盐田国际(码头)、美的空调、江苏小天鹅、中国移动等公司正在实施或即将实施。已经实施6西格玛的世界跨国公司的中国公司也在推行六西格玛管理。
实施6西格玛管理的行业不断拓宽。六西格玛开始时只用于制造业，以后逐渐发展到其他行业所有的过程管理当中，包括化学工业、电子工业、航空工业、冶金工业、汽车工业，在金融、保险、网络、物流等服务业也迅速得到推广。
随着时间的推移，六西格玛管理不断得到发展。从有形产品质量的改进到企业服务水平的提高；从产品缺陷数的降低到生产周期时间的缩短；从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进；从企业现有流程的改善到全新流程的设计；从专注于公司内部到放眼整个产业供应链；从提高顾客的满意率到培养客户的忠诚度；从大公司到中小企业；从提升企业客户价值到改善政府机构服务等等。
六西格玛在不断发展的过程中进行着演变。丰富和完善，随着人们对其认识的不断深化，应用前景将更为广阔。目前，美国公司的平均水平已从千年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5．5西格玛的水平。可以说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
什么是六西格玛管理
六西格玛(6σ)是阿拉伯数字6加上希腊字母σ(Sigma)构成。σ在统计学中代表“标准差”，是一个表示数据分散程度的参数。6σ水平意味着缺陷率为百万分之三点四(即3．4ppm)。从统计学上讲，一个过程具有6σ水平意味着过程平均值与其规格上下限的距离为6倍标准差，此过程波动极小，每100万仅有3．4个落入规格限以外。同理，5σ水平是230ppm，4σ水平是6200ppm，3σ水平是66800ppm，2σ水平是308500ppm，1σ水平是691500ppm。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。
把西格玛这个统计学中的概念应用到企业管理中，称作6西格玛管理。它不仅是个标准差的概念，而且有着丰富的内涵。对于什么是六西格玛管理，有多种说法：
曾经在1988年加入摩托罗拉并成为六西格玛创始人之一的SteveZink graf博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”；“以更低的成本将事情做好”；“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键”。
现任摩托罗拉总公司高级副总裁的孙大明认为，6σ“是改进理念和方法的一次飞跃”。
上海质量管理科学研究院院长唐哓芬认为，六西格玛管理“是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法”。“相对于其他质量管理方法而言，六西格玛在改善企业产品和服务的质量、价格和交付三个核心要素方面，具有全面、独到的功能。”
还有人认为，六西格玛是关注顾客需求、 提高顾客满意度的经营策略，是消除过程差异的、实现生产稳定和可控的工具，是降低不良质量成本的方法，是世界级公司的衡量标准(每百万机会中只有3．4个缺陷)，是改善现有流程和建立新的业务流程的手段。
可以看出，对于什么是六西格玛管理不同的人给出的定义有所区别。一般认为，六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为依据，以追求尽量完美服务为目标的管理新理念，其核心是通过以统计科学为基础的定义问题、测量基点、分析原因、改进优化和控制效果(DMAIC)，从而减少缺陷和防止波动，使企业的运作能力达到最佳境界。
其实，六西格玛是一个多面体，从不同的角度可以有不同的描述。例如，六西格玛是一种衡量完好度的度量尺度，是一个质量目标，是一种水平对比平台，是一种精细管理哲学，是一种推进业务改进的方法，是一个量化的管理工具，是一种追求卓越的价值观，是一种促使管理上台阶的战略远景，是一种讲规矩、规范和标准的企业文化，是对ISO9000的超越等等。
六西格玛管理的基本理念
作为一种突破性的管理方法，六西格玛对传统质量管理的理念(主题)进行了发展和深化，从而更利于理解，便于操作。六西格玛的基本理念体现在以下几个方面。
真正关注顾客。顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢?顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。
无边界合作，也叫全面合作。我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
以数据(事实)驱动管理。在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素，通过评估系统，跟踪结果和产出，并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。六西格玛用数据作为基础，来支持或推动决策的形成，而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理，因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。
针对过程采取措施。任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。例如，加强检验就是对结果采取措施，接待不满顾客也是对结果采取措施，提高售后服务同样是对结果采取措施。其实这些不符合顾客要求的、不符合规定的，都是在生产过程中制造的，在随后的检验漏掉的，最后流到客户那里。六西格玛水平不是靠检验来实现的，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生，从而从根本上解决问题。
主动(预防性)管理(ProactiVe Management)。主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。六西格玛强调要进行预防性的积极管理，积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏，挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着3．4PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效．有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进。
用六西格玛管理来提升企业的竞争力
企业的竞争力是企业参与市场竞争的能力和手段。这种能力和手段可以表现为企业研发、采购、生产和销售等各个环节。采用什么样的理念、工具、方法来管理企业的生产过程直接决定了企业竞争力的高低。六西格玛正是这样一种革命性的管理方法，能够应用子企业的采购、生产、销售、研发、服务等各个环节，从而能够全面提升企业的竞争力，促使企业由卓越走向一流。
进一步提升企业产品与服务的标准。企业采用的标准代表着企业的高度和水平，六西格玛是对全面质量管理和ISO9000系列的发展和完善。20世纪60年代朱兰、费跟堡姆提出了全面质量管理(TQM)的概念。其核心观点是，为了生产具有合格成本和较高质量的产品，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。日本企业又在此基础上提出了全面质量控制(TQC)的质量管理方法。统计技术，例如“老七种”、“新七种”工具方法被普遍用于质量改进。但是，全面质量管理因目标不清晰、过于笼统、不容易操作而易流于形式。而六西格玛是对质量管理方法的突破，它目标清晰明确、易于操作，容易处理跨职能部门的合作问题。ISO9000系列质量管理系统是国际标准组织建立的国际标准，它规定如何建立以顾客为焦点的企业内部系统来满足顾客需求。但ISO9000只指出了企业“应该”达到的标准，而“如何”超越这个标准，没有说明。而六西格玛指出了如何达到并超越已有的标准。当然，六西格玛可以与以上两种标准联合使用，但是，上述两个标准并不是在企业中实施六西格玛的先决条件。同时，六西格玛也是一种执行的标准，即衡量企业计划执行情况的标准，是衡量是否按质按量完成任务的标准，这一点对于有着强烈愿望来寻求如何提高执行 力的企业更显重要。
找到一套完善的量化管理方法。有效的企业管理要强调简单化，量化、流程化和模板化，这都是对粗放管理的细化。六西格玛管理便是一套非常好的量化管理方法，是一种量化的决策技术与纪律。它让组织的持续性改善活动变得容易且有效，是时量、数量、质量的完美结合。管理学上有句谚语说：“我们不知道什么是我们不知道的；如果不能度量它，我们确实不知道它情况如何；如果不知道它情况如何，我们也无法控制它；如果无法控制它，我们只能站在机会的边缘”。该谚语强调了度量。衡量的重要性。六西格玛可以对企业经营活动的方方面面进行度量，而且用追求卓越的标准进行度量。西格玛水平的高低既度量了企业的产品、服务、工作、流程等满足顾客要求的程度，也代表了企业能多快好省地满足顾客要求的能力。
衡量流程管理效果的工具。现代管理开始注重业务流程，流程(process)是把输入转化成客户价值的一系列活动，流程管理因客户而存在。企业流程按照性质可以分为管理(例如战略、组织、人力资源)流称和业务流程(例如订单、生产、库存、采购)。流程管理体现着企业的竞争优势，需要不断提升其运作效率。企业流程运作效率如何，可以通过六西格玛进行衡量。六西格玛非常注重对流程的分析，它不但可应用于产品的质量控制和改善，也可应用于电子商务和服务的改善，它还提供了流程创新的方法，从根本上防止缺陷和错误的发生。
提高公司的盈利能力的手段。企业常常说要向管理要效益，如何要这个效益，从六西格玛管理中可以得到很好的例证。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。例如，六西格玛为GE1997年的营业收入贡献了至少3亿美元。而在1998年，贡献超过6亿美元。联合信号(霍尼韦尔)于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。麦肯锡公司的调查和研究表明，一个三西格玛企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高一个西格玛水平，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12％—18％；雇员减少12％；资本投入减少10％－30％，而且直至提升到4．8西格玛内企业均不需要大的资本投入，当达到4．8西格玛以后，再提高到6西格玛则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。有专家指出，实施6西格玛的投入产出比一般在1：10甚至1：20之间，效益巨大。
构建一种务实、卓越的文化。六西格玛促使企业由粗放管理向精细管理过渡，能把表面性的，口号性的、形式上的东西落实到企业日常生产服务的具体过程中、流程中、时间段内、具体的人头上。通过定义、分析、改善、促进和提高这一套实实在在的方法程序，来把企业的目标引导到具体的操作层面上，从而克服企业管理过程中的好高骛远、浮躁的现象，因而更容易实现目标。事实上，六西格玛的理念、方法，加上在企业中的运行机制，实际上已经构成了一种企业文化。这种文化强调以一流的标准(3．4PPM)为导向来做事情，以完美的流程为中心，强调量化、精确性管理，关注企业活动的经济性，从而促使企业管理水平上档次、上台阶。