流程管理和六个西格玛的未来
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不久以前,持续性和稳定性还是企业运营的宣传口号,而如今,随着客户成熟度的不断提高和竞争的越来越激烈,不断提高运营绩效成为了企业运营的焦点.于是,企业资源计划(ERP)、平衡计分卡(balanced scorecard)、供应链整合以及“目前管理层的最爱” 六个西格玛等纷纷成为了首席执行官们手中的香饽饽. 虽然 以上这些措施中的每一种都能够改善运营绩效,但只有使它们紧密团结在流程管理这一“大伞”下,才能把它们成功地整合在一起. 否则,企业将面临计划分散化的风险.不言而喻,计划分散化是极其有害的;既稀释了企业资源,造成企业内部各个团队之间不必要的竞争,又使企业产生了歇斯底里的情绪.
通过将各种有助于提高企业运营绩效的措施在流程管理这一旗帜下进行整合,强生公司(Johnson & Johnson)、默克公司(Merck)等都取得了不错的成绩,同时还成功地避免了计划分散化的风险.在执行过程中,这些公司确保了这些措施之间是相辅相成的,而不是相互竞争、相互抵消的.特别地, 将六个西格玛定位在流程管理这一旗帜之下,既使得公司获益匪浅,又避免出现了“牛头不对马嘴”的情形. 流程管理
流程管理是以严格设计和认真执行企业“端对端”(end-to-end)之间流程为中心,旨在提高企业运营绩效的一种有机方式.而业务流程是以客户创造价值为目的的企业相关活动的有机组成.如订购履约流程、产品开发流程和售后服务支持等等.任一业务流程中的所有活动都必须同心合力,都必须为服务客户需要这一共同目标努力奋斗,都必须在流程设计规定的指引之下进行;参与流程的每一员工都必须着眼于团队利益.
一般而言,企业拥有5-10个业务流程是切实可行的.以订购履约流程为例,该流程包括了从客户下定单到客户收到所定之物并付清款项为止的所有活动,它横跨了几大事业部,将客户服务、物流、财务以及制造等全部整合在一起.
而在事业部制的企业里,各项活动互不相干,彼此为自己的绩效目标而运作,因此,冲突和重复劳动在所难免,成本开支急剧增加.而且,由于没有固定的人自始至终对此负责,因而也就没有形成一套有序的流程方案.
流程管理则确保了所有相关活动在流程这一大背景下进行设计和执行.当员工意识到他们参与的活动只是某一更大型活动的某一组成部分时,他们都能围绕着客户或者某一共同目标进行运作.当流程拥有一个明确的端对端设计方案时,员工就有参考的依据和导向,经理阶层管理起来也就游刃有余.(见附录1:“实施流程管理的前奏”)
流程管理的中心角色是流程所有者(owner).流程所有者必须要求所有参与流程的员工都要接受相关培训,都能理解流程的运行.必要之时,还必须对流程进行相应的调整和改进.当流程的当前绩效与预期的绩效相差甚远时,流程所有者还必须创建一个全新的流程也就是进行项目重组.
流程管理的回报同样令人羡慕.由于拥有了严格的流程设计,稀缺的资源和时间不再被白白浪费,企业运营绩效自然而然地得到了提高.例如,卡特匹勒公司(Caterpillar)为创建新模型引进了一个正式的、四阶段的流程.结果,新产品开发的循环时间由原来的八年下降为现在的三年.
通过将员工集聚起来,围绕某一共同的、以客户为导向的目标齐心协力,流程管理同样能够创造收益. 一家半导体制造商在20世纪90年代初就是这样行事的.起初,由于执行定单的职责被横切,由几个部门分别负责其中的一块,因而,在部门利益的驱使下,拖沓、冲突等纷纷呈现,造成客户定单需要180天才能得到履行.通过向员工灌输整体流程的思想,通过引进周期时间作为考核员工的标准,最终,该公司成功地将定单履约时间由原来的180天降为现在的45天.
流程管理也为项目重组提供了框架.企业的成功取决于设计良好的流程的有效运作.无论员工如何努力,他们都无法超越流程的设计能力范围.要想不断提高企业运营绩效,就必须不断改善流程设计.
Progressive Casualty 保险公司就是一个典型代表.通过运用流程管理,该公司在处理索赔方面的效率得到了飞速提高.起初的索赔程序是这样的:索赔申请人先将事故情况告诉保险代理人,后者再将相关信息传递给该公司的某位客户服务代表,客户服务代表然后将信息传递给索赔经理,等同类索赔申请较多时,索赔经理将进行“批处理”,随后指定某位保险顾问进行勘察.一般而言,从事故发生到保险顾问勘察需要7-10天的时间.由于对索赔申请的快速反应是衡量客户满意度的重要指标之一,该公司决定提高处理速度,由于意识到不可能通过使员工工作更努力(他们已经相当努力了)或减少出错率(出错率为零)来达到目的,因此该公司在1992年决定重新设计整个流程.如今, Progressive保险公司在顾问们被组成一个个团队,当索赔申请电话打进时,某位顾问负责接听电话,如果必要的话,将立即通知另一位顾问赶赴现场取样.现在,该公司的反应速度已经由原来的天数变成了小时数.
如今,IBM,杜克动力(Duke Power)、联合包裹服务(UPS)以及Cadbury Schweppes等公司都将流程管理作为各自提高运营绩效的中心环节.然后,流程管理不仅仅是一种改善单个流程绩效的有效方式,它还是一种运营和管理企业的有效方式.传统管理系统—无论是聚集于度量、补偿机制还是聚集于组织结构和管理层作用—与流程都是格格不入的,他们都是为事业部制式的企业量身定做的.但随着流程管理越来越深入“民心”,所有组织的管理系统都重新聚集于支持流程.员工现在以团队为单位展开工作,而不像以前那样单宾作战;公司的补偿机制与业务的结果挂钩,而不是以前的按业务量或按资排辈;经理成为了教练,而不再是以前的监督者角色.计算机系统用来支持端对端流程,而不是以前的各个部门;企业文化既鼓励个人负责制,也鼓励集体责任制.实施流程管理,并以其他管理系统作为强大支持后盾的企业就是流程企业.流程企业的聚焦点是客户,整个企业都是围绕着它的各种流程进行管理.(见附录2:“传统企业VS流程企业”)
除了能够直接提高运营绩效以外, 流程管理还提供了一个将包括企业资源计划(ERP)、供应链整合、兼并整合、全球化、电子商务、平衡计分卡、经济附加值(EVA)和客户关系管理(CRM)在内的各种改善绩效的举措加以整合的框架和舞台.这些举措有的是基于技术的使用,有的是以安装全新的绩效度量系统为中心,还有的则更具战略意义.然后,当你仔细观察这些举措时,他们都有一个共同的特性:以业务流程为基础.特别地,就最新的绩效改善计划—六个西格玛而言,流程管理是极其重要的.
六个西格玛
从技术上讲,六个西格玛是一种度量质量的单位,也就是百万分之三点四的出错率.就大多数公司而言,其产品质量水平一般在2～3个西格玛之间徘徊,也就是每一百万件产品中大约有66000～300000件产品不合格.
实际上,六个西格玛已经成为一系列旨在提高质量、降低成本的技术和方法论的代名词.关于六个西格玛方法论,使用最广泛的称呼是DMAIC「界定(define)、度量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)和控制(control)」.DMAIC提供了一种结构性的、有章可循的解决企业问题的方法论.
实施六个格玛的前提条件是企业需要一种有章可循的、有机的方式能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率,从而得以不断提高产品质量和降低成本. 六个西格玛在解决企业问题方面是既治标,又治本!通过运用DMAIC,首先对企业存在的问题进行界定和定性分析,然后收集与此问题相关的度量数据,随后使用分析工具进行追根刨底,找出问题的最终根源,在此基础上,提出解决措施,最后,对改善后的运营活动必须采取持续性的控制活动,以确保类似问题不再发生 . 六个西格玛工具箱里拥有许多技术性工具,主要是统计数据分析和改善质量方面的.有些与全面质量管理(TQM)时代的工具极其相似,另一些则更先进、更精密. 六个西格玛是一种基于项目的方法论.通常,都是由六个西格玛黑带(专家型参与者)率领项目组进行操作,一般需要3～6个月时间才能完成,能够给企业带来150000～500000美元的收益.每年,每位黑带应当能够完成4～6个项目.
六个西格玛的真正威力在于它提供了一种解决企业运营复杂性的方法.导致质量问题的原因多种多样,既可能是由于机器度量不精确、原材料不符合标准,也可能是由于操作不当.不像其他企业努力尝试各种随机方案,使用六个西格玛的企业则直接瞄准问题的症结所在,然后对症下药.在相当程度上,六个西格被比作是一种侦探性工作,在各种线索之中进行筛选,然后以一种理性的、合乎逻辑的方式加以解决. 例1 一家制药公司对某种化合物的需求激增,但该化合物生产线的产量极低.该公司认为问题在于供应商提供的某种原材料的质量不过关.然而,六个西格玛的分析结果却显示,问题的真正原因在于生产设备的不同组成部分的温度存在差异.通过将HVAC系统调节到标准温度,该化合物的产量提高了60%,直接节约开支约1700多万美元.而且,由于产量的提高使得该公司推迟了追加5亿美元用于建一座新型生产设备的投资计划.
例2 作为质量控制工作的组成部分之一,制造厂定期会对药片进行抽样检查,将其放在液体中进行溶解,然后进行检测.但令人遗憾的是,测试结果常常存在冲突,需要进行高比率的再劳动.六个西格玛通过分析,发现问题出在“将空气加入以促进药片溶解”这上步骤上.由于对加入多少空气没有量的规定,所以不同的测试者使用的量是不同的.因此,后来通过设定统一的参数、严格空气加入的量,使用再劳动基本消除、质量得到提高,成本也降低了.
六个西格玛的运营轨道
20世纪80年代,摩托罗拉公司通过将企业运营构建在全面质量管理基础之上,开发和组织实施了六个西格玛方法论,获益匪浅.然而,只有很少的公司尾随其后.1996年,通用电气公司(GE)宣布实施六个西格玛,结果使得该公司节约了几十亿美元的开支.其前任首席执行官韦尔奇更是将六个西格玛誉为是该公司曾实施过的最重要的措施.
由于六个西格玛在通用电气公司所取得的巨大成就,顿时在美国企业之中掀起了一股“六个西格玛”热潮.在《财富》200强企业中,至少有25%的企业宣称实施了该项计划,如福特汽车公司、美洲银行、伊士曼柯达公司、杜邦公司和美国运通(America Express)等等.在2001年6月举行的一次基于流程的绩效改善会议外,在65家寄回调查问卷的企业中,40家已经使用了六个西格玛,其余的大多数也表示不久就会上马该项项目.许多公司在这方面的决心极其坚定,例如,福特汽车公司就已经训练了2500名黑带,并有将近2000个项目在运营之中.
尽管六个西格玛盛誉满堂,但切记,六个西格玛的成功并不等于企业运营的成功. 该项目的许多早期采购者—如柯达公司,施乐公司和宝丽来公司等—最近在业务上都经历了相当大的反复,即使摩托罗拉公司的绩效也是起伏不定.只有通用电气公司在这方面一枝独秀,一直拥有卓越的绩效表现.而且, 许多并没有实施六个西格玛的企业也同样取得了不俗的业绩,例如,IBM公司就是在放弃了该项目后在20世纪90年代中期实现复兴的.
甚至那些使用六个西格玛取得成功的企业也深知,六个西格玛并不是万灵丹. 在这方面,Bombardier公司的经历具有启发性和借鉴意义.该公司是一家经营航空、铁路运输、娱乐产品和金融服务的加拿大公司,2000年度,该公司拥有80000名员工,营业收入高达160亿加元.在20世纪90年代初期成功实施全面质量管理并知晓六个西格玛之后.1996年,Bombardier公司的领导人决定上马该项目;200名黑带接受了DMAIC方法论的培训,500多个项目被实施.该公司在六个西格玛方面共投资2100万加元,结果,取得了丰硕的成果,5年间在净现金流方面的节约高达1.37亿加元.
1998年,Bombardier公司对六个西格玛项目进行了一次正式评估; 虽然成果丰硕,但同样存在许多局限性. 〉大多数六个西格玛项目适用范围过窄,主要集中在低水平、小规模的活动之上,一般都是局限在某一事业部之内.当经理想将其应用于大规模项目时,结果常常不令人满意.
〉 从总体上看,六个西格玛并不能和公司的战略很好地匹配.虽然每个单独的项目都极富成果和价值,但总体而言,这些项目对公司大目标的贡献不大. 〉 由于公司绩效层面的改善和突破要求企业进行根本的变革,因此,六个西格玛的影响力是有限的. 换而言之,虽然以DMAIC为基础的六个西格玛能够提高质量、降低成本,但其在改善和提高企业运营绩效方面却并不是那么有效. 过去的十年,诸如IBM、泛美财务公司(Allmerica Financial)之类的公司降低成本方面成绩瞩目,成本降低金额高达数百万甚至十亿美元,而且还成功地提高了客户满意度.他们成功的原因在于实施了企业转型计划,而不是DMAIC. Bombardier公司的经理也得出了这样的结论; DMAIC并不是推动和实施企业转型的利器. 同样地,包括美国运通公司、默克公司、摩托公司在内的许多六个西格玛的早期实施者也得出了相似的结论.
六个西格玛的这些局限性可以说是和它这种与生俱来的以项目为导向、以解决问题为目标的特性天然联系在一起的.它运用统计分析工具去揭示和发现现有流程执行中的错误,但这些统计工具并不能提出解决方案 . 六个西格玛假设现有流程的设计在基本层面上都是健全的,只需要进行小修小补就能变得更有高效率.但这种假设并不是一条通往绩效改善的康庄大道. 以项目为导向即使得六个西格玛便于管理,但也使得其威力大减.一般而言,公司通常组织了几十个、甚至几百个项目组进行单独作战,这样围绕小规模项目的运作虽然成功率很高,投资回报率也很可观,但是在解决企业的大难题方面却捉襟见肘,成效甚低.
六个西格玛怎样才能和企业的其他改善绩效的举措有机地联系起来呢?对于企业而言,管理六个西格玛的最佳途径就是将其作为流程管理这一巨型武器库中的一件常规武器来加以使用
对接六个西格玛与流程管理
业务流程为DMAIC的实施提供了广阔的沃土. 在开始实施六个西格玛工程之前,企业都必须创建一个名为SIPOC(供应商、输入、流程、输出、客户)的模型, 将自身需要解决的问题与某个特定流程联系起来,然后规划流程,从而使得企业管理层能够通过此类流程图获得一个分析问题原因所在的框架.一旦知晓了问题的根源所在,解决也就轻车熟路,快马加鞭了. 虽然DMAIC能够确保流程每个步骤的正确实施,能够对流程设计进行轻微的修正,但是如果在当前绩效与预期绩效之间存在较大差距时,那么整个流程必须进行重新设计. 改善流程绩效和创建一个全新的流程之间的区别在相当程度上类似于无效工作和未能提供附加值工作之间的区别.无效工作是源于个人的错误行动,或者是行为的不连贯性.DMAIC在追踪无效工作原因的根源方面是极其有效的,因此,无效工作能够被消除.另一方面,由于未能提供附加值的工作是一些将流程加以连接的工作,因些它们是不可能被轻易消除的.流程重新设计的目标只能是尽量减少此类工作的数目.
而且, 六个西格玛与流程的执行者没有关联.拥有六个西格玛,业务流程也仅仅是解决问题的框架. 正如Bombardier公司的经理们在1999年得到出的结论: 公司是使用六个西格玛,而不是成为六个西格玛. 六个西格玛所蕴含的思想在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致,但在企业的日常运作中却不易显现. 六个西格玛不是一种运营和管理企业的系统,它并不能将一个企业转变为流程型企业,也不能带来发生此类转变所需的企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化.
为了克服六个西格玛的局限性,发挥它的最大功效,企业应该将其置放于流程管理这一更大的舞台之上. 在流程管理型的机构中,流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责.当问题出现时,相关的流程所有者决定采取相应的解决措施;如果该问题与六个西格玛解决方案有关的话,那么流程所有者将召集项目组;如果需要进行更大的动作,那么将组成流程重新设计小组.因此,仅仅当必须时,才组成六个西格玛小组;而且,流程所有者必须确保所有的六个西格玛项目都围绕完成流程和企业的双重战略目标而被有机地组织和整合在一起.(见附录3:“六个西格玛的所能和所不能”)
Bombardier公司在对其六个西格玛工程评估之后采购了此类方法.该公司为其流程管理制定了一个有机的计划:它为公司的主要流程设定了绩效目标,用“充满敌意”的流程重新设计对DMAIC进行了有机补充,并制定了一种机制以决定是否需要流程改善团队还是流程重新设计团队.美国运通、默克、摩托罗位等公司也采取了类似的方法将DMAIC置于流程管理的大伞之下.
也有许多公司已经意识到了DMAIC的局限性,但他们仍然冥顽不化,紧抓住六个西格玛的标签不放.他们努力拓展其疆域,,使其包括流程管理和流程重新设计.还有些公司正忙于将通用电气公司开发好的用于指导高质量产品开发的DMAIC的变量DMADV (界定、度量、分析、设计和修正)加以应用.
但事实不以人的意志为转移.流程管理和流程重新设计先于 DMADV 和六个西格玛的出现,并超越DMAIC的任何拓展形式.拓展六个西格玛以包括流程管理和流程的重新设计就相当于使篮球包括棒球一样荒谬,还可以制造混乱,因为对大多数商界人士而言,六个西格玛就是DMAIC的同义词.而且,流程设计不同于产品设计,虽然DMADV作为一种产品设计工具的优越性有目共睹,但其作为一种流程设计工具的有效性却还有待时日来检验.六个西格玛应当作为流程管理的组成部分,而不相反.
小结
流程管理是使企业运营转营的一系列活动的累加,它为旨在改善机构绩效的种种举措提供了一个统一的界面.当企业沿着六个西格玛的学习曲线前进时,他们将碰到与以前一样的困难和挑战;项目激增、回报有限、面对大问题心有余力而力不足以及解决措施重叠等等.而将六个西格玛置于流程管理的大伞之下能够使得企业明晓这些挑战,既能够使企业规避此类问题易发区域,又能使企业获得持续收益.
由于流程管理要求对企业的几乎所有的管理系统进行大的改变,因此它必须获得公司最高管理层的绝对承诺.成功实施流程管理的公司将获得不同寻常的回报;不仅使成本得到节约,还有新产品上市时间的缩短、客户满意度的大幅提高和利润的激增.