六个西格码系统是一个循环圈
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与其它的管理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续性的提高循环圈。
系统性
与其它的管理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续性的提高循环圈。六个西格码运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的六个西格码实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。
数字化管理，以事实为依据
在六个西格码的企业氛围之中，六个西格码决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。具体说来，六个西格码的组织形式和运作方式将数字与事实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。这是六个西格码对企业行为与企业文化影响的重大体现。当人们不再仅凭感觉和推测来作出决定时，企业的行为就会更加科学化和有效。
什么是六个西格码？--6Sigma的多重意义
在不同的语意背景下，六个西格码这个概念有着不同的意义。当我们谈到六个西格码管理法时，更主要指的是六个西格码所代表的管理哲学。在六个西格码导入和应用过程中，它指的是企业的流程能力（ProcessCapability）或统计学上的标准差（Sigma/s）。
1．管理哲学
六个西格码要求企业完全从客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程（Processes），用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开发或改进产品与服务时，忽视市场需求，自以为然的方法形成鲜明的对比。六个西格码管理法中极为重要的一个概念是差异范围（SPAN）．这个概念就是用来专门衡量顾客所感觉到的企业这个系统的产出物的差异。
比如说运输企业的交货期。假设你的客户要求在一个月内把货物运至目的地。然而根据你企业的经验，船期从25天到50天不等，你不能保证客户的要求。那么，提前的5天和推后的20天就是客户感觉到的差异，就是客户的疼的地方，就是企业要努力完善的目标。
持续性提高：六个西格码的闭环系统特征决定了其对企业的影响是持续性的。并不是一时的口号或时尚。企业一旦贯彻了六个西格码，其本身的系统性就会使企业的改进行为象滚雪球一样源源不断，后劲十足。六个西格码所要求的企业管理方式，组织结构，评估体系，考核手段将使企业员工的日常工作与质量意识丝丝套扣，水乳交融。这对于从根本上提高企业的效率，低成本地提高流程和产品的质量水平，都是至关重要的。
六个西格码追求地是最大限度的满足客户需求。客户是企业绩效的唯一评判人。用西方管理界一句名言来说就是：客户用脚来投票（Customersvotebyfeet）。客户的需求满足了，企业也就会得到相应地回报。
2．流程能力
对于满足客户要求的流程能力的统计性衡量。通常用s的水平来表示。6个西格码流程能力等于百万个机会中只有3．4个缺陷
3．标准差
标准差指的是统计学上用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。用希腊字母中的小写字母s来表示。比如说，你在建材市场上买的100个钉子，虽然规格标准长度是3厘米，但是这中间总会有一些差异。有的长1毫米，有的短1毫米。s就是用来衡量其中差异大小的指标。
在6个西格码管理法中，Sigma的定义是根据俄国数学家P．L．Chebyshtv（1821-1894）的理论形成的。根据他的计算，在所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个s（±1Sigma，或StandardDeviation）。即，69%的合格产品是集中在中值左右1个标准方差的地方（表格略）。
在70年代，产品如果达到2Sigma便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3sigma。很多企业认为达到了99%的合格率水平就非常不错了，可是这远远不够，因为在此水平上，以下事件便会继续在美国发生：
每年有20，000次配错药事件
每年有超过15，000婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡
每年有25000宗做错手术事件
每年有17520000封信邮寄错误
如果把这种计算拿到中国来，可以想象这种水平的合格率造成的结果会是怎样。同样可以想象出由此造成的后果与损失。因此，由摩托罗拉开创的6个西格码管理法真正致力于6个西格码的水平，GE，SIEMENS，KODAK随之相继采用，成为其管理核心的重要成份。
六个西格码的几个基本概念
·关键性质量要素（CTQ，CriticalToQuality）：
这是个非常重要的概念。它指客户对产品或服务的要求标准。比如说客户要求建筑工程的交付期是12个月；客户要求打电话到
客户服务中心等候时间不超过1分钟；客户要求收到的货物与采货订单上的完全一致；等等
缺陷（Defect）：
任何不能达到CTQ所要求的标准的事件。比如你交付工程用了14个月；或者客户打电话到客服中心却没有人接电话。
缺陷机会（Opportunity）：
任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。比如，客户打电话到客服中心的总次数每天有1000次，每次都是缺陷机会；采货订单上有100项货品，则每一项货品就是一个缺陷机会。
业务流程能力（ProcessCapability）：
业务流程的西格码（s）水平。简单来说，它是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的。例如在一百万个缺陷机会（DPMO）中，只有3．4个缺陷，流程能力就达到了6个西格码水平（6s）
如何导入和实施六个西格码
在企业把六个西格码作为公司的战略之后，首先要确定六个西格码项目的目标，范围和实施步骤。按照六个西格码的指导思想审查企业的管理架构，建立相应的组织体系。然后开始对公司人员的培训。对公司人员来说，这是一个相对集中的学习过程。理解六个西格码的核心思想，基本概念，运作方式，以及六个西格码核心的方法论体系和具体实施的步骤与工具。
1．实现六个西格码水平的方法论体系：
如果审查了企业现有的商业流程之后，就会发现有些流程是不完善的或低效率的，通过改善的努力就可以达到或趋于六个西格码的水平，对于这种情况，六个西格码的方法论是
DMAIC：定义（DEFINE），评估（MEASURE），分析（ANALYZE），改进（IMPROVEMENT），控制评估：
根据确立的客户关键性质量要素及项目关键性质量要素来导出对业务流程质量的影响点和具体要求。换句话说，这是一个翻译的过程-把客户对产品和服务的具体要求翻译成内部企业流程所要达到的标准。6个西格码项目的目标就是要通过实现这些标准而最终达到客户的满意。完全实现这些标准就意味着达到了6个西格码的水平。这个阶段的第二个任务就是根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距。评估过程包括开发流程数据收集计划。通过大量对流程数据的收集确定缺陷和度量的类型。然后找出造成这些缺陷的所有可能的原因（机器，流程，人为，自然条件，技术等各方面的因素）。
所用到的方法包括质量功能分解（QualityFunctionDeployment），归因图（鱼骨形图），柏拉图原则（80/20原则），失败模式和影响分析（FEMA）等。
分析：
深入分析收集的数据和流程图，用科学的，统计的方法决定造成缺陷的根本原因。抓住根本原因，确立为达到目标水平所需要的运作指标。以改进机会优先原则确立突破点。提出初始的解决方案。
在此阶段许多统计方法将会用到。例如，零假设试验法，变量显著性检验，相关和回归分析等
改进：
这是6个西格码项目的核心过程。在经过大量的分析以后，利用试验设计（
DOE）找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案。并显示在执行此种方案后，流程能力会提高到什么样的水平，即达到几个s。并说明是否达到了项目预计的目标。
如果没有达到，要重新进行设计；如果已达到，立即制定实施计划并执行。
控制：
这一阶段虽然是项目的终点环节，但是一样的重要，也更加困难。这是巩固胜利成果，控制改进成效的阶段。预防重走老路。警惕绝对不能放松。要设计监督机制，搜集计划的开发、执行的数据，并文件化新的流程及相关的制度要求。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。同时要考虑下一个可能的项目规划。
这一阶段用到流程统计控制（
SPC），错误检查等方法。
3．六个西格码实施的组织结构
质量管理委员会（QualityCouncil）：
由企业高级管理层组成。通常要由企业主要部门的领导参与，比如总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。委员会的主要目标是全面统筹领导6个西格码实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，并处理发生的重大问题。
质量部门领导（QualityLeader）：
级别是副总裁一级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作。是质量管理委员会的召集者和重要成员。并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。管理主黑带（MasterBlackBelt），黑带（BlackBelt），绿带（GreenBelt）。
倡导者（Champion）：
一般由某一部门的负责人出任。级别通常是副总裁，CIO，或CFO。大多数为兼职。主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决定该做什么？
主黑带（MasterBlackBelt）：
该职位为全职6个西格码人员。是六个管理法实施计划的中流抵柱。与倡导者一道协调六个西格码项目的选择和培训。其主要工作为负责六个西格玛的方法论的操作管理，负责六个西格玛质量计划发展，负责培训六个西格玛质量计划方法和工具使用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。负责推行六个西格玛这个战略的执行。主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司使用正确的方法。在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。然后将此职能转移给公司合格的人员。
黑带（BlackBelt）：
该职位也为全职六个西格玛人员。是企业中全面推行六个西格码的中坚力量。负责具体执行和推广六个西格码。在很多情况下是项目执行的领导。同时肩负培训绿带的任务。
绿带（GreenBelt）：
为兼职人员。为公司内部推行六个西格码众多底线收益项目的领导者。他们侧重于六个西格码在每日工作中的应用。他们通常为公司各基层部门的负责人。六个西格码占其工作的比重可根据实际情况而定。
4．六个西格码的运作形式
项目评审
当企业开始实施六个西格码以后，往往会根据企业的发展战略，核心业务流程图，建立从上而下的项目结构和项目群。项目的运作方式是跨部门，跨级别的。会涉及到各个部门，各种级别的人员。比如，在一个大型设备制造公司，实施一个缩短设备交付期的项目往往涉及到制造部门，销售部门，财务部门，工程部门，人事部门人员的参与，从而组成项目小组。项目领导人（比如黑带）要调动各方面的资源，对整个项目的进程负责。这就要求他有很强的
领导力。同时在项目小组之上，有项目领导委员会，往往由高层领导组成，如总经理，或副总，及有关部门的负责人。
每个项目从立项到结束，都要经过五个阶段的过程，每个阶段完了之后都要有一个项目评审会，领导委员会和项目小组成员都要参加。这种评审形式对于六个西格码项目的成功起着至关重要的作用。在项目的每个阶段，目标是否完成，是否抓住了问题的要害，是否符合整个公司的宏观目标等等，都要在评审会上一一审查，保证项目确实解决问题，确实有实质性的收益。这是六个西格码在实际运作中的重要方式。团队工作和决策
另一个特色就是六个西格码要求的团队工作和团队决策。项目中遇到的问题，解决问题的最佳办法，并不是某个人的决定。六个西格码的本质要求了每个问题的认识和解决都是以事实，数字和最理性的推理作为基础。只有具有这些属性的观点才能被接受。GE企业文化的一个特点就是激进（Aggressive），它把客观，事实和数据放在了个人自尊（Ego）和情面之前。