缩小转移批量是快速大幅压缩生产周期的最好方法
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精益生产认为，一个流是企业可以达成的最小在制品库存生产状态。如果能大幅压缩在制品，实现一个流，则生产周期必然能够大幅压缩。
实现一个流的必经之路就是压缩转移批量。
所谓转移批量就是产品每次从一道工序搬运到下一道工序的批量大小。例如有一项生产任务年，它的生产批量为100件，如果必须等到这100件产品全部生产完毕后才一起搬运到下一个工序，那么转移批量就是100。但我们可以换一种方法，在完成20件产品后就搬运到下一工序，那么转移批量就是20.由此可见，转移批量越大，则搬运次数越少。由此可知，“生产批量”与“转移批量”是两个不相关的概念。为了提高生产能力，我们往往放大生产批量，但是，转移批量的大小与生产能力无关。从生产能力的角度考虑，转移批量小道什么程度都没有关系。与转移批量有关的是搬运次数，转移批量太小了，搬运次数就会大幅增加。
缩小转移批量并不存在技术上的障碍，完全是一种简单的生产管理方法。因此通过缩小转移批量的方法，工厂就可以在短时间内达成大幅缩短订单的制造时间的目标。
其实，缩小转移批量对各工厂并不陌生，只是常规企业把它视作解决紧急订单的法宝。例如正常情况下需要一个星期才能出货的工作，在管理的督促下，只需要半天就可以完工。这是一个非常矛盾的现象，一个可以大幅压缩生产周期的方法，为何平时不拿出来使用，而只在发生紧急订单时才敢用呢？
在常规企业中，不是管理者不愿意使用，实在是在管理技术上有障碍。从技术角度看，工厂要采用压缩转移批量来达成一个流，必须具备下列4个条件：
1、搬运距离短
压缩“转移批量”会增加搬运的浪费，这一结论的前提条件是工序与工序之间的距离较长。如果工序与工序之间距离很短，那么自然可以做完一个产品立刻交给自己的后工序，而不必担心搬运浪费的问题。然而，常规企业往往采用按设备功能布局的方式，在不改变布局的情况下强行实施一个流的话，虽能收到缩短生产周期之利，也会留下人力浪费之害。
2、生产能力平衡
如果生产能力不平衡的话，即便我们压缩了转移批量，效果也不会很好。生产能力不平衡，则瓶颈明显存在。压缩转移批量以后，产品迅速向下流动，然而却被堵在了瓶颈工序的前面。因此，只有平衡生产能力，压缩转移批量才能取得最大的效果。
3、可以产生混料的问题
由于缩小转移批量是分很多次把同一个订单的产品往后工序转移，所以一个工序前的在制品可能会有来自不同工序及订单的产品。由于这种分散的
产品管理起来比整批产品的管理更为复杂，所以混料的机会自然比较大。如果在工序前只有一、二批货时，并且
5S做的比较彻底的话，就不会有混料的问题。但是如果是常规企业，工序前在制品很多时，混料的机会会大大增加，从而增加管理的复杂性。
4、不可增加生产进度的复杂性
常规企业用来跟进或控制生产进度的手段，要么是人工作业，要么是电脑系统。无论哪种方式，都是以一个批次或者一张生产任务单为控制单位，如果使用缩小转移批量，会使同一批次或者同一生产任务单的物料散落在各个工序上，会导致目前的管理系统失效，增加管理难度，管理资料急速增加。
以上4个条件，不是常规工厂能够实现的。但在精益生产工厂里，精益生产的实施者可以通过单元生产方式达成上述条件，使工厂生产周期大幅缩短。