SMED快速换模- 提高60%生产力的秘密
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
对于因换型引起的产量低，产品质量差问题，单位分钟快速切换（
SMED）提供了有效解决方案。这一方法是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证过。当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。在他领导的多个案例当中，换型时间甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。
提高60％生产力的秘密
刚出道的阿隆索为什么战胜舒马赫？
“窍门就在于进站”上海贝尔阿尔卡特生产平台PBA（通信设备中的电路板）生产线的奚雯是个F1赛车迷。奚雯把自己负责的SMT生产线上的换型比喻为进站。在一条生产线上，可以生产不同型号产品，从生产一个产品向下一个产品更换版本就是换型。
“在赛车道上，进站时间就意味着荣誉和奖金，在生产线的换型时间就意味着市场竞争力。”奚雯所在的精益6西格玛小组，将生产线的换型时间从平均118分钟减少为49分钟，仅这个项目，公司就每年产生306万元效益。
这是将“
精益生产”（lean manufacturing）与6西格玛两种生产管理结合起来的改进项目，这种改进项目正在中国企业中悄然盛行。
换型标准化
长期在生产线工作，奚雯对于换型所花的时间习以为常。但是高级顾问李骅却根据自己对中外企业的观察，认为时间至少可以降到55分。
按照精益6西格玛的“DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)”的方法，她所在的项目小组先将目标进行定义：项目名称是减少SMT换型时间。指标是更换时间，目标是从118分钟降低到55分钟。
在项目的S（供应商）I（投入）P（流程）O（产出）C（客户）中，供应商被定义为人力资源、设备部门、在线仓库、工艺部门、计划部门、后勤部门——与这些部门的协作将影响到换型的时间；投入则是操作人员、机器设备、生产材料、生产标准、
生产计划和生产工具;产出是合格产品，而客户则是下一道工序。
最有意思的是流程，项目组将每一次换型的动作进行分解之后，经过对流程细节进行观察， 绘制了细节流程图，发现一次换型居然有81个动作。
“很让人惊讶，简直不敢相信！”奚雯说，这是一个强烈的认知过程。接下来，奚雯所在项目组根据细节流程图，分成两批人，一批技术人员，一批测量团队。操作人员按常规动作做事，团队成员记录他们每个动作需要多少时间——这是项目的测量阶段。
项目组对81个动作进行了数据集成。对“人员、设备、材料、测量、环境、方法”6大项目类的原因用“鱼刺图”具体分解成诸如 “生产线与配送中心距离太远”、“工时本记录不正确”“扫描不及时”等细节原因。
对鱼刺图最末梢的这些原因进行分析之后，项目组评价总结出了6点需要改进的地方，对其中5个原因进行了重点改善。
改进步骤分为5点：第一步是标准化动作设计——把工人所有操作的动作标准化。“这是最艰难最精彩的环节。”项目小组设计出来的第一步是失败的，用于生产线实际检验的时候并没有使时间缩短，反而增加，工程师并不气馁，重新设计并等待检验。由于按照正常的排产计划，与试验环境同类产品换型的时间要在一周之后，经过和计划经理协调，专门为项目小组创造一次换型试验机会。经过四个班次验证，试验终于成功。
为了让动作标准化，公司还给每个员工发了一个小卡片，被称为“袋中宝”，按照员工工作服上衣口袋定制。上面将操作人员的角色描述得很清楚。包括副机手是谁，检验员做什么等。还包括大家在各个时段要做什么事情。卡片反面还描述另外的操作员他们要做哪些动作——这样他们才知道与其他相关操作员合作。
此后，项目的第二个步骤是标准化动作培训，标准化动作要求，5分钟内通知，必须到位；5分钟不响应，申告，十分钟不响应就要遭到投诉。
第三个步骤是服务梯队预备，第四个步骤则是增设自动更换功能。原来手动更换需要15－20分钟，现在则变成了5－10分钟。第五步是添置预存储盘。
“下道工序满意了，工艺人员满意了——因为他们的方案被很好的执行了、”对于项目的告成，奚雯收获很多，她觉得自己像一个制片人一样，验证的过程中有摄像、有场记还有顾问。
在项目过程中，有一个环节：减少元件喂料器喂料时间。受超级女生的启发，为了让技能培训更加活跃，通过海选从50人选拔到20人，到10人，到5人，到3人。原来员工一次上下线需要10分钟，通过培训上下线降到了4分钟。
为了让劳动成果巩固，项目小组通过“工艺规范标准化——技能培训标准化——技能评定标准化——现场操作标准化——管理职责标准化——绩效考核标准化”的链条使所有的绩效改进通过标准化的方式得到了固化。“新员工来了拿着谱子就可以唱歌了。”
对于奚雯来说，最大的收获还有学会使用很多工具，比如SMED、
FMEA和细节流程图。SMED起源于丰田，在丰田，原来一次换型需要四个小时，后来用SMED方式，在1970年减少到了3分钟。
“用简单有效的方式经久不衰。”SMED方式一个很重要的方面就是将操作动作定义为内部动作和外部动作。内部动作是要让机器停下来，占用设备时间，而外部动作却可以让机器正常运转。而SMED就是要让内部动作尽量外移，无法外移就尽量压缩，减少停机时间。
在上海贝尔阿尔卡特做项目过程中，就利用了这一个方法。如物料的更换要占用内部时间，就尽量压缩；对供应商送的料进行“对料”（核对）需要让设备停下来，考虑到供应商送的料有99％以上的置信空间，通常是开启机器之后再对料。最后奚雯所在的项目小组最终实现了换型时间49分钟的成绩。
PBA生产线另外一个项目是减少物料等待时间，从247分钟减少到150分钟，这个项目的评估收益是每年251万元。质量改进方面的一个项目则是将每百万个产品中的次品数从4596个减少到251次，收益为227万。
上海贝尔阿尔卡特这场轰轰烈烈的六西格玛运动是从2005年一月开始的。公司生产平台PBA生产线总监朱箭介绍，2002年阿尔卡特控股上海贝尔之后，使公司原来只生产一款产品变成生产20大类产品。PBA就是其中一大类。当时公司建立产品导向的组织架构，把PBA作为公共产品，把质量、制造和技术都放在这个产品线里，成为“工厂中的工厂”，并进行了
5S的改造，提出了减少浪费和改进质量等口号。也提出了精益等概念，在顾问公司来公司进行培训课之后，正式决定实施精益六西格玛。
“精益和六西格玛的结合是一种趋势”，李骅认为，精益和六西格玛这两者之间有很多层面可以融合。从战略角度规划这个项目、构建企业发展的思路的时候，就需要强调，企业要提高获利，而获利有两个地方要考虑：第一是成本低，利润率高。成本要降低就要考虑怎么报废、怎么减少浪费、什么地方怎么提高，这都是六西格玛的内容；第二是速度要快，速度快时，做同一件东西的资金周转率就高，库存周转率不同，这是精益生产所强调的。这两条腿都是帮助企业赚钱。
此外，六西格玛有黑带、绿带这样的负责人，有一套完整的构架，可以保证项目在企业里的实施。精益六西格玛，就是按照DMAIC的方法，组成一个团队，有一个黑带或绿带带领一个团队去做，并且在企业内部一步一步推行下去，最终看到结果。每年都有一个指标，给企业带来多少收益，企业怎么认可，要多久作完这样的改善，通过六西格玛把精益和六西格玛融合起来。
在最低层解决问题时，用到各种工具，包括六西格玛常见一些统计学验证方面的工具，而精益工具更多是直观的，时间分析、动作分析等，这两类工具整合在一起。比如贝尔阿尔卡特这个项目中SMED这个工具就是精益里面的。而甘特图、鱼刺图等都是六西格玛里面的。
战略上，精益可以为企业赚钱，推行方式上，用六西格玛项目推进的方法去整合，最后在基层上解决每一个具体的问题，精益生产和六西格玛的方法又结合在了一起。
“精益生产就像爸爸，6西格玛就像妈妈，然后他们家庭非常的幸福，有了一些小孩，这些小孩很棒，你很难讲它像爸爸多少，像妈妈多少，反正很棒就行了。”奚雯这样解释精益六西格玛。
SMED介绍
现代社会当中，产品的多样性日益丰富，生产日趋向小批量多品种发展，对于很多企业其利润很大程度上取决于换型时间的减少。举例来说，制瓶行业有时需要在某个换型上花费比计划的时间甚至超过了计划生产时间的20%。但如果采用SMED系统，那么它就有希望大幅度的降低原有的设置与换型时间。