NISSAN(日产公司) 的现场管理
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实施工作
这是指通过部下的工作谋求目标的完成，也同时可以反映出职场的业绩。这里所说的工作范围并非单纯意味着操作及操作指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。最重要的是监督者首先要行动。
③ 核查：C
仅仅靠命令、指示、教育，管理现状的改变是不会实现的。定期按照目标、标准活动进行核查才是最重要的。
在核查的方法中，有检查确认工作是否按照标准进行（要素系列的核查）以及检
查Q、D、C的产品能否顺利地生产出来（结果系列的核查）两种方法。
以上这些内容在后面的“提高
现场管理水平”的项目中有详细的解说，但现场的监督者
前问题发生前就应事先察觉其异常点，并制定对策才是最重要的要点。
检查时的注意要点如下：
根据管理项目，把握实际状况。
不能仅仅漠视与观察，而要灵活应用检查，测试。
采用任何人一看就明白是正常还是异常的方法进行管理。
注意所得出的结果不能散乱。
（要素系列的检查）
核查的第一步是能否正确分析要素（人、物、设备、方法）的状态。
为此，经常参照标准巡视现场是很重要的。
（结果系列的检查）
有必要在分析Q、D、C的结果后牢牢抓住要素的问题点。即重要的不是检查结果，而是用结果进行检查。
另外，为了用结果进行检查，了解数据的记录以及背景也是很重要。
④ 处理：A
当检查的结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA的循环中。在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。因此，关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个“为什么”切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。
（2）把握事实情况应注意的要点：
在前一项中说明了PDCA良性循环方法，这里要说明为了监督者能把握好事实情况，应该怎样做。
① 贯彻5原（现）主义
所谓5言主义讲的是“根据原理、原则，现实地判断处理现场发生的事情”。
（*不仅仅是单纯地看一件事、一个人，而要有目的，有意识地进行观察）
原理 — 自然的哲理、法则、固有的技术理论
原则 — 依据共同价值观的规则
在现场 — 现象发生的场所
看到的现实物品 — 实际制造中的产品的完成情况
其它，还应观察部下的工作情况、操作情况并分析其为什么要那样做。
处理现实情况 — 在现状下应依次考虑紧急性、重大性、
扩大性，然后决定首先从哪儿入手为好。
顺时针方
向旋转
原则 现物
② 用数据说明问题
用定量化的数据来把握已发生的现象。
（采用QC手法等来解析这些数据，用数据说明问题）
③ 用5W2H整理
要使根据5W2H（When何时，Where哪儿，Who谁，What什么，Why为什么，Wow怎样，How much多少）进行整理、报告的习惯在职场里深入人心。
④ 设法用眼看进行管理
正常、异常谁都知道，应设法让各种活动用眼一看就明白。
不良品架 生产管理板 库存管理 用白线表示
插入棒
通过对车间的5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）不仅可以排除车间中不安全的因素，还可轻而易举地发现所有方面的异常，所以5S既可推进效率化的操作，又可实现应有的姿态。
A所谓整理是将要与不要的东西分开，通过舍弃不要的东西，让问题点表面化。
B所谓整顿是指物品的放置方法标准化，将要的东西明示得让任何人看了都明白，以便于使用。
C所谓清扫是指既清除污垢又促进维护检查，对应问题的发生源头实施对策，谋求质量的提高。
所谓清洁
是指维持整理、
整顿、清扫
3S。
所谓教养就是养成任何时候都要正确遵守已确定的规定事项，这是生产总体的要点。
⑥ 尽早报告状况不好的数据
状况不好的数据及报告要准确地、原封不动地送交相关的人。为什么呢？因为有必要通
过问题的表面化，同时，为了不在与相关部门的协调中使问题扩大，应迅速地采取对应的措施。
以上虽然列举了6个项目，主要是并非依赖于“经验”、“直觉”、“胆量”（这就是所谓的KKD）的管理，事实上无论追求什么，科学的管理才是最重要的，要养成分析问题、思考问题的习惯。
为了提高现场管理水平
为了实现产品制造应有的姿态，我们应该提高上述标准，以加快PDCA良性循环速度为目标来开展现场管理工作。
因此，不能一项一项工作地去修正而要再一次确认以后再决定，如果发生问题，要 “反复5次问为什么”，找到真正原因，从根源上加以修正，而且，谋求最合适的工作方法，彻底实现已决定了的目标也是很有必要且必不可少。
因此，今后为了使现场管理的水平得到提高，应在“一次性完成、根源、彻底”的行为规范的指导下，贯彻，强化以下三点：
强化持续管理
贯彻源流管理
预测管理的结构
1. 强化持续管理
所谓维持继续管理的强化是指（让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准
在操作观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。）
维持标准的事情乍一看似乎很简单，但实际上是很困难的，所以如果什么也不做，随着
时间的推移，首先就会感到好像标准随风消逝了。说到强化维持继续管理那就是以这个标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
维持、继续
监督者在日常业务中针对4M（人、物、设备、方法）进行强化维持继续管理时，常常要致力于阻止散乱及倒退的工作。因此，应有计划地实施操作观察，检查、追踪已确定的标准是否有问题，以及是否确实被操作者遵守。
有了这些日常的维持继续工作基础，就可以开始打破现状，为提高标准的水平实施变革。
2. 贯彻源流管理
所谓源流管理就是为了实现应有的姿态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
在现场，应针对问题发生的根源并采取爬坡式的对策，对不好的方面采取果断的措施，予以改善。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”，其中，“恒久对策”又分为设备对策及零件的工序变更等“发生源对策”以及将问题的原因追溯到零件和设备的设计，从图纸上进行修正的“源流对策”。
暂定对策
恒久对策 发生源对策
源流对策
暂定对策是恒久对策还未出台的阶段，为了应对可解决的问题的，所以它不是能切实有效地阻止工时浪费的对策。因此，暂定对策必然会过渡到恒久对策的。
但是，在现实的现场中，从费用对效果的关系的来看，并非事事都全部采用恒久对策的，但为了100％地保证质量，可考虑加入一些可达到各种水平的对策。
零件安装时的操作性不好，操作时间及质量发生混乱。
在现场主体实施发生的事 重新审视标准操作的程序及要害处是否有不足和不适当，根据这些情况进行操作训练并进行质量的自查及抽查并抑制操作时间的混乱及质量不合格品流向下一道工序。
但是，在防止这类现象再次发生方面，除了还不太确实之外，还可能由于增加检查及修理操作会发生浪费，所以当操作者忘记进行质量检查时也有可能会让不合格品流向下一道工序，这时的对策就不能说是能有效阻止以上问题发生的对策了。
也就是说，不从根本上杜绝问题的发生，当然就谈不上完全解决问题，在现场管理中有目标的地方就一定要有针对潜在于发生源中的问题的对策。
在现场主体中 可一边制作组合夹具一边改善其它工夹具，以达到控制质量及抑制操作时间散乱的现象目的。
*1
邻近检查Neighbor Check:也可以称之按顺序检查，后工序的操作者对前工序的操作者所做的工作及产品进行检查。
但是，随着时间的推移这中间隐藏的问题会有再次发生的可能性，所以有必要更进一步追溯问题发生的根源后采取对策。在许多情况下这些事情将成为负责这项任务的班底的具体工作，班底成员在现场也应积极地提示与班底其它成员协调行动的项目中所解说的问题点及希望的方案，并承担针对这些问题所采取的对策及对发展情况进行追踪的任务。
与管理人员的协作 根据设计的变更，从发生问题的位置采取对策，提高作业性，做好人的工作，从根源上消除混乱。
发生源对策 制作夹具
控制散乱
暂定对策
所以要贯彻标
准化操作并强
化检查
源流对策
追求无调整化
3. 预测管理的结构
所谓预测管理说的是在问题发生之前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。因此，过去的经验和知识以及整理迄今为止所发生的问题状态，对事先预知和处理今后将要发生的问题是很有必要的。
作为生产要素的人、物、设备、方法并不是一层不变的。例如操作者休息，新员工加入，因设计变更材料及零件发生变化，设备改造等，现场经常包含着各种变动要素。针对这些变动将可预测的问题整理出来，通过事先制定处理对策，以减少与Q、D、C标准要求的差距。
当某些要素发生了变化时如果预先已确定了应该采取的措施，那么在问题发生前就实施这项措施的话，问题就不会发生了。相反，问题已经发生了，如果清楚地知道变更点，那么追究其原因以及采取对策的速度就会大大加快。
先知
实力
基础 变化
在预测管理中有：维持现状水平的活动（维持型）及一鼓作气提高水平的活动（变革型）两种类型。在日常的现场管理中是以维持型为中心的，而变革型需要与班组成员一起开展此项活动。至于现场普遍感到麻烦的事情以及只有现场才可了解的技术诀窍等如能抓住机会积极探讨，就可以达到Q、D、C的目标并从源流上加以改善，关于这方面的重要性与前面所讲的源流管理是相同的。
（1）所谓维持型
由于4M（人、物，设备、方法）发生变化时，就容易发生问题，所以从这个信息入手参照过去已发生的问题的情况来确定重点管理项目，就是预先制定对策。
生产台数有变更，新员工及支援者大幅度增加时
在日常管理中当有人员变动的时候，要先明确发生了什么样的问题。而且要事先在小组的操作规程中设定接受新员工的程序，并确定追踪操作熟练程度的指导者。另外编制、实施训练计划，对与技能相关的问题要针对影响生产线的要素采取对策。同时，要尽量减少操作者依赖自己的意识及手法的倾向，设置识别看板及故障报警等以防止操作错误的发生。
（2）所谓变革型
新模具的开发及新设备的引用中，我们可以捕捉到快速提高Q、D、C标准的最大机会，在生产与开发的联合活动中我们可以一边探讨新结构和新的工作方法，一边根据MP信息营造保养好设备的良好工作结构，使这些工作项目一开始就得到了改善。
在新设备的引用及研究开发新车、新部件时
分析现行设备及零件的问题点（难以确保质量，难以确保安全，难以操作，及工具的耐久性等），将这些分析结果反馈给技术部门在新设备及新模具中加入改革的方法。新设备、新车、新部件是一鼓作气进行改善的好机会，所以应将现场的技术诀窍用数据表现出来并取得技术部门的协作，将这些内容添加到改革方案中去。
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联合活动：汇集开发方与制造方（生产方）的智慧，在规划、开发阶段就以提高质量、降低成本，缩短生产周期为目标所开展的活动。
为了实现产品制造应有的模式，消除应有的姿态与现状的差距是必不可少的。然而只在过去的做法延伸的基础上考虑问题就不可能产生出具有划时代意义的方案。为了向世界上更高的目标迈进，需要一种能突破现状的推动力。
因此，按照前面所说的现场管理的3个方向应将提高水平实现应有的模式作为主要目标。
监督者（组长）的日常现场管理工作
所谓日常现场管理就是监督者踏踏实实地完成其应该完成的工作。将在过去的训练中所学到的东西在每天的生产活动中予以实践。
说到日常的管理，就是我们应该让生产活动能顺利地进行下去，这是我们必须要做的事情。当我们展开生产活动时，如果我们不能经常把握现在所处的状态；对不能很好地运行的生产状态加以修正，并实施更好的方法时，我们也就不能期望更好的生产活动。通过累积每天所创造的好的经验，我们才可以开始实现应有的姿态。
通过每天的活动来提高实效才是关键所在，监督者应掌握这一关键。
监督者平时，应采用以下要点进行管理工作。
① 面向所有的管理项目，进行一目了然式的管理
为了完成生产目标，从贯彻标准操作开始，到营造一种可充分调动车间员工工作积极性的工作环境为止，都必须面向所有必要进行管理的项目开展管理工作。因此，无论什么项目，一旦确定了目标都应该形成一种用眼睛一看就能立刻发现其正常或异常的管理状态，并预先让改善活动开展起来。
项目 项目 项目 项目
② 确定重点管理项目
在面向所有的管理项目进行管理的过程中，根据每个工作场所及当时的状况，有必要将需实施的管理项目排定先后顺序。有必要就自己认为在自己所工作的场所中是最为重要的项目与上司商谈，相关部门也应就此进行调整提出要点后，再决定管理项目。这时，还有必要经常关注有关的重点项目，重新审视有异常的管理项目及要点、合适的检查等内容，建立预先采取措施的管理体制。
③ 全员分担管理责任要习惯化
所谓管理，也可以说是：有意识地营造自己所希望的状态，这也是将确定的方法贯彻于一般生产活动中的工作。这里所说的贯彻是指将确定的方法习惯性地持续下去。由于在现场所管理的项目非常多，所以要有让部下分担管理责任的意识，这是除将管理习惯化之外的另一个有效的手段，在这种情况下，监督者经常关心、追踪部下进行管理的状态特别重要。