第一是精益思想的灌输与培训。人是我们做精益最基础、最关键的要素。如果没有人的参与和支持，我们很难推行。所以我们祖师了中层领导、高层领导、管理技术人员、
班组长先后进行了培训，请爱波瑞老师做了若干期的培训，第二步是发动厂里所有的宣传部门，报纸、电视台、宣传机构对精益理念和精益思想进行宣传。
在推进过程当中我感受很深。企业不管是不是做精益也好，成也在人，败也在人。我认为做精益也是这样，成也在人，败也在人。对于人的培训，对于人对企业忠诚度的培训，都是很重要的。我们也出台了一些办法，最初我们在改善体验奖出台的时候我们认识非常浮浅，就认为是出台一个办法，让员工提出建议，对现在的生产流程进行改善，实际上通过精益的实施，深入的分析，我们感觉这更深层次的是要给员工搭建一个平台，搭建一个实现自我价值的平台。这对人的培养很重要，这是很重要的一点。
第二，现场写实的工作开展。这是一个很重要的，无论是品质的问题还是生产能力不平衡的问题，通过写实找出我们的短板，达到整体效率与品质的提升。通过写实我们确实有收获。比如说原来一个加工批次要250辆，现在通过改善以后一个批次就从14天就降低到了10天。
其精益制造不单是现场的改善，在精益制造理念之下，各项管理工作尤其是技术和质量工作尤为重要。因此我们对产品质量也进行的写实，质量统计工作摒弃了过去的粗放习惯，由担当者深入到操作工序中去，发动操作工人、实际操作演练，现时、现地来进行演练，督促相关单位进行演练。我们在写实过程当中发现问题都要进行改善，比如说有一些质量问题暴露了，就要针对质量问题进行解决。
第三，现场6S的改善，应该说推行6S是精益制造和
TPM的基础，如果这个基础要不做，后面的工作很难做实。我们首先提出了6S当中的两个S就是整理、整顿，整理、整顿是6S当中最基础的。我们结合思想，在现实工作当中，根据生产中物流运动的规律性和人的生理、心理、效率、安全的需求方面正确的判断物品在生产过程当中的位置。如我们把物品的摆放提到到这样一个位置，为了让员工操作起来更安全、感觉更舒服。看似是小事，但是作用非常大。
第四，现场目视化改善。因为看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等状况一目了然的展现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表等，把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，二快速的制订并实施应对措施，因此管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直接改善问题的一个手段。
第五，现场工艺布局及工艺流程的改善。现场组装工艺及工艺流程，组织专题攻关小组，进行现场写实，从操作者的角度去发现问题、分析问题、解决问题。现场以试点班组为例，经过现场测量、重新绘制工艺平面区域图，按照新的工艺平面图进行规划布局，实现物料配送路径最短，减少搬运浪费；同时对现场物料摆放位置进行优化，在安全的前提下，按照最靠近作业台位，方便操作者进行台位作业。
(PPT)通过改善，我们原来拥挤的作业区域变成宽敞了，减少了搬运浪费。机械车间侧架加工工艺流程以后节省了很多作业浪费。
第六，现场作业的标准化。这是老的国有企业当中普遍存在的问题。工业标准化是企业标准化的一项重要内容，工艺标准化有利于提高企业工艺工作的科学华、规范化水平，有利于推广先进工艺技术和实现多品种生产的专业化，有利于缩短生产准备周期。工艺文件标准化可以使工厂的工艺文件做到完整、统一、先进、合理，对加强有限公司的工艺管理、严肃工艺纪律、提高产品质量都会起重要作用。
在生产现场要体现工艺标准化，就是实现标准作业，所谓标准作业，是将作业人员、工序装备、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法，它是以人的动作为中心的。标准作业是由监督者制作，作业者执行。监督者通过多标准作业进行管理，从作业者的动作与标准作业的差异中发现亟待改善的问题。没有标准就没有改善。
编制的标准化工艺文件需系统地细化每一项工艺，要将制造工艺细化到工步，并做好工序之间的接口要求，明确工步的操作方法、内容和标准，研究操作动作的合理性。现阶段公益细化不够，如焊接除飞溅，大多工艺文件就一句话，焊后清理飞溅。至于对于不同焊接采用什么样的清除方法和工具，一定要将好的操作方法和操作手段收集到作业过程当中来。实现针对性强、操作性强的指导意义，推行精益制造过程当中，工艺人员通过现场记录操作者的步骤，优化操作程序与操作内容，明确每一步的操作，使用什么设备、工装、检测工具，以及每一步所需要的时间等，形成标准化工艺文件并验证固化，这里面还有一个重要的内容，就是培训，我们每一天提出几点重要的内容，就是教育管理，教育管理明白了以后你要签字。
第七效益的改善。为减少公司的在产资金，减少工序间的在制品数量，消除七大浪费。在精益推进过程中，首先对现有的物料进行区分即：分为A、B、C类，对不同的件进行不同期量的配送，建立工序间的拉动式管理，使上下工序为买卖关系，按需求进行供货，根据下工序生产节拍，确定不同的配送频次、配送方式。例如：现有敞车中梁乙字钢为每4台车进行一次配送，对敞车侧墙组成的侧柱每4台车送一回。有一次集团公司到我们公司去调研，陪着副总调研的时候他说，你总跟我能力不足，他说你们不是能力不足，你们在不需要的时候生产出了很多不需要的产品。
第三，为降低车间中心库在制量，缩短齐套，初步将C80的投料批量由原来的250台降低到150台车1个批次，C80转产周期由原来的14天变为现在的10天，将C70的投料批量由原来的250台降低到140台车一个批次，C70转产周期由原来的12天变为现在的8天，备料型钢区组焊件做到不入中心库直接送货，减少了搬运的浪费；同时减少零部件配送中对天车的依赖。减少物料配送对天车的占用率，起到了明显的效果。
第四，通过车间内部的质量写实工作，及时发现影响生产现场质量的原因，并讯制订解决办法，减少工序间的返修次数，降低因为返修造成的人工成本、原材料成本、能源等浪费，通过对原材料二次排版变废为宝，提高了原材料的利用率，经过半年的实践，我们有一个单车成本降低了一万，要实现准时化生产还有一个最关键的就是设备。
第八，经过我们的总结分我们企业80%的设备故障原因是由于维护保养不当，所以一定要推广精益管理制造
设备管理方面必须要精益化，对每设备进行及时保养，预防维修，因此有限公司专门对设备相关人员进行了TPM培训，并建立TPM管理制度，各车间均制作了车间的TPM管理看板，对设备进行自主保养。只有这样设备故障停机时间最小化，保证生产有序进行。以前的设备维护保养制度只规定了设备保养的一些通用要求，可操作性较差，因为每台设备都有它自身的保养要求，而操作者、维修人员和一些管理人员并不知道，根据资产部的相关信息统计，现有设备80%是由于设备平时维护保养不当造成设备停机或故障，20%的因素是由于设备本身质量问题及操作不当或超符合运转造成的停机。因此为减少因保养不当而造成的故障停机。所以制订每台设备的保养板势在必行，同时使单位也建立设备巡检制度，以设备保工艺，以工艺保证产品质量。(PPT)这是我们根据设备工艺做的看板，什么时候检修，什么设备用什么样的润滑油，这是我们做的防差错的设备。
第九，精益质量的改善。建立车间内部质量信息反馈制度，制订质量故障情况统计表和生产异常统一统计表，每周统计汇总分析。通过质量统计，强调产品工序的质量控制，并努力做到事前控制。对出现的质量问题进行等级划分，并对沟通渠道进行了明确，同时积极鼓励广大员工的参与，让员工现时、现地的发展问题、查找问题，让质量工作处于不断的完善，不断的改进中，要求职工在本职工作中牢固树立“质量第一，安全第一，”并最终认识到是两生产出来而非检查出来的。质量写实工作目前主要是采用质量管理部与车间两级进行，质量管理部的写实工作主要针对交车线的情况进行，对影响整车交验的产品质量进行统计，并将统计后的重大质量情况在每周一的精益例会中进行通报，由精益办公室对后期的质量问题进行督促相关部门提出有效解决方案、措施，推进精益工作的顺利开展。
车间的质量写主要针对本车间的关键工序、关键项点、惯性的质量问题进行统计、查找质量原因，制订有效的预防措施，通过质量的写实，工作，发现作业文件的缺陷并进行完善和修正。
对于关键岗位，比如说电焊工，在工作过程发现很多问题并进行及时的调整。
最后是一点儿总结与展望。谁在半年多的
精益生产推进过程中，我们收获很多，精益一期初始设定的目标也已经基本达成，但是其中还存在很多不足出
精益宣传的力度和涵盖面不够，精益思想扎根不深，许多精益工作还存在着反复，没有固化下来。因此，我们接下来的工作重点除了继续推进精益改善，及时建立各种改善管理制度，形成一套有效的精益管理体系，将是我们下一步工作的重中之重。
我们的精益工作推进方式、推进方法也存在着很多不足，将工作重点放在了抓一些具体的事情，而没有放在大方向的把握上各自为战，相互之间的沟通、交流少，一些更好的想法、做法没有在兄弟单位得到推广。
这些都不可怕，这些也是刚开始做精益存在的正常现象，只要我们相信，开展精益对员工有利，对企业有益，坚持不懈、沿着精益之路走下去，我们今天的付出，一定会有收获。