第三：各部门中层支持
我是五月中到公司，目标定下后，于六月初召开了各个部门中层参加的会议，老板明确由我任Leader，各部门抽调人员组Team完成任务。
首先，我于6月3--5日针对各部门相关人员培训，向他们灌输何谓Lean，我制作了一个PPT（见附件）为他们解析传统流水线与Lean的区别，以及一些基础概念，并给各部门经理一级发了一本《TPS》，解析TPS系统。
从培训效果看收到了一定的收获。
内部培训完成，6月8-10号到深圳原来我任职的那家公司参观，也参观了其他几家，让相关人员有了更感性认知，同时与培训部联络于六月中利用周末两天到外部培训。
经过以上的培训，相关人员认识到Lean的精髓及有远景规划，有利于下一阶段的工作。
第四：改革要循序渐进
经过以上培训，相关人员已经对Lean有一定认知并蠢蠢欲动的想法。因此在此时，我们就回到现场，首先，我将我的计划和整Team解析，得到他们的理解，开始执行。
1：组装车间改善。（为何选用组装车间，因为我是学机械的，对车缝不是有很深理解，因而从简单入手，比较容易拿出成绩给老板看，因为此时老板还是将信将疑的，持怀疑态度居多，不奇怪，因为我还在试用期）
记录当时现状：
公司有两条生产线，一条生产C+，另一条生产Bee。
C+：人员为71人，流水线长60米，组装工时为0.9H/Set。Line Balance 60%，WIP30K/Week。
Bee：人员为71人，流水线长60米，组装工时3.5H，Line Balance 50%，WIP20K/Week。
根据以上数据，定下近期目标：
C+：人员为67人，流水线长60米，组装工时为0.86H/Set。Line Balance 80%，WIP30K/Week。
Bee：人员为66人，流水线长60米，组装工时3H，Line Balance 70%，WIP20K/Week。
时间为两个月即8月底完成。
首先，我们绘制了C+ VSM和目前Line Balance柱状图,发现有很多线外加工，浪费很多搬运工时，同时发现Line Balance相当低，我们就调整工序，目标是95%，我们先在纸上画出理想图，反复调整，让它接近95%，于是同生产部开会协调取得他们同意，于是就开始执行。
重新排线发现了许多并不是我们当初预期的那样，特别像Line Balance， 重测后只有75%，此时，在重新调整，按95%排列，又重排，再测，经三次后达到90%，稳定下来。关于工艺流程，我们重排后发现一些工装夹具需整合，并实行半自动化，如下图为更改后效果，节省一个工位。工艺流程再重新排列，将坐式作业改为站式。实行部分Cell模式。