辞退员工面谈沟通技巧与离职员工情绪控制
【课程背景】
辞退、裁减员工是HR必须处理，又是最难处理的实际工作，被辞退的员工往往情绪激动，难以控制。如果HR人士处理不好，不仅影响双方心理健康，严重者可能会威胁企业运营及员工的人身安全。所以，HR与员工的谈判技巧显得尤为重要。
面谈是企业降低用工风险，减少经济损失的有效途径，特别是在辞退员工的程序中表现的尤为突出。在日常工作中，企业因经济状况、项目工程的变动，或是员工本人的工作能力而裁掉中上层的员工，这也是企业最不想而又不得不做的决定。相比普通员工来说，中上层的员工已经处在一定的社会位置，有很强的社会认知力，与他们进行辞退面谈，就不能简单的只考虑其性别、年龄、家庭、经济状况等，对此刘昊斌律师就为我们列举出了几个案例，通过案例分析出在辞退高管面谈中，还有哪些最重要的考虑因素。
企业解除劳动合同是一项艰巨的工作,对人力资源人员有很强的挑战性,在实施过程中,人力资源人员往往因为沟通问题导致谈判陷入僵局,甚至导致双方情绪失控矛盾激化,进而产生劳动纠纷,使前期工作成果付之一炬。
沟通技巧和情绪控制技巧是人力资源人员重要的技能之一。
培训对象：
企业各级管理层，人力资源部，法务部等及其相关人员
培训提纲：
一.辞退员工的风险点及细节把控
1、员工离职的五大形态
（1）员工辞职
个人原因辞职 风险低
公司过错辞职 风险高
（2）合同到期终止
单位不愿意续签 风险高
员工不愿意续签 风险低
（3）协商离职
风险低
（4）员工无过错公司解除
医疗期满 风险高
不胜任工作 风险高
客观情形发生重大变化 风险高
试用期不符合录用条件 风险高
集体裁员 风险高
（5）员工有过错公司解除
严重违纪解除 风险极高
2、辞退员工的风险后果
（1）双倍赔偿
工龄时间长
基层员工
（2）继续履行
高管
三期女职工
医疗期员工
（3）如何控制继续履行的发生概率
提高协商成功率
提高解除合规性
提高仲裁技巧
-解除时间与仲裁时间的间隔
-继续履行是否还有现实性
-员工现在是否已经有了工作
-矛盾的尖锐程度
-支付2N的意愿
二.为解除合同做好基础性工作
1.HR在合规认知的基础与现状
-测一下HR对合法性的理解程度
（1）一年期限劳动合同，试用期最长是 A、一个月；B、两个月？
（2）在原公司办理了待岗手续，来我公司就职的，应当建立 A、劳动关系；B、劳务关系？
（3）合法二胎且是晚婚晚育的，产假天数是 A、98天；B、128天
（4）试用期内的员工怀孕但确实不符合录用条件的，公司 权单方解除？A、有；B、无
（5）未休年假天数折现时，是再给 倍现金？A、2倍；B、3倍
-合法性上存在的问题
（1）隔膜感
（2）滞后性
-由合法性到因果关系的过渡
2.规章制度的可操作性——匹配性要求
-HR选取规章制度的三阶段：
（1）直接相关的；
（2）间接相关的；
（3）模糊性或者兜底性的规定
-提高匹配性的方法：从员工工作职责出发，增加合理性
3、做好流程化建设
1.该签的文件，是否都签了？
A.劳动合同
B.员工手册
C.各类通知书
4、该要的文件，是否都要了？
A.离职证明
案例：负有竞业限制的员工入职，且无离职证明的
（1）寻找可以代替离职证明的证据
（2）合规性与用工需求性之间的冲突
（3）风险的内控与外控之分
（4）HR对事件的持续关注性
5、该规制的流程，是否都规制了？
A.年假休假流程
（1）年假性质：法定年假与社利年假
（2）年假休假顺序
（3）离职前的年假结算方式
（4）年假争议的高暴发率
6、处理好与业务部门的关系
（1）辞退员工时，应该由谁通知员工？
（2）辞退员工时，证据审核谁来做？
（3）举证责任谁来承担
（4）对业务部门的日常支持如何体现？
三、面谈前的准备工作
1.为什么辞退员工---确定开局策略
（1）真正的事实
（2）HR习惯的开局策略以及对员工心理期望值的引导效果
（3）我们所建议的开局策略
2.谁去与员工面谈？——指定合适协商代表
（1）谁来主谈？
（2）HR如何切入？
（3）感受、感知、发现技术（Feel\Felt\Found）
3.员工是谁？——分析技术
（1）了解员工的基本信息及其意义
（2）了解员工的以往工作表现及特殊事件
4.辞退方案有几个——设计协商方案
（1）快速寻找协商方案的方法
（2）补偿方案的设计方式
（3）施压方案的设计方式
（4）补偿与施压配合运用的综合技巧
（5）推进方案落地执行的技巧
四、员工的十二种心理状态及应对方法
1、心理落差
2、补偿心理
3、报复心理
4、封闭心理
5、从众心理
6、领袖心理
7、对等心理
8、逆反心理
9、反复心理
10、抵触心理
11、心理失衡
12、心理调整期