基于市场与平台的产品规划
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间：2024年08月23-24日 深圳
价格：￥7500/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
课程收益
学习本课程将获得以下关键收益：
掌握一套科学、系统的
产品规划方法和实用的工具，并可实现流程化操作；
帮助企业建立跨部门的产品规划团队：理解
产品经理、PMT角色的定位、角色及职责，以及配合的组织架构，以保证产品规划工作的真正有效开展；
理清产品规划的关键点及关键步骤，如：透彻理解市场的关键要素——客户、客户的需求、竞争对手、竞品，描绘市场地图，进行市场细分，结合自身的能力，进行最佳的市场定位，初步定义产品包；
掌握市场细分的详细步骤：特别是初次进行系统的产品规划时，市场细分是重中之重，也是最大的难点，为此提供了详细分解的实操步骤，简单易行；
学会产品卖点规划，提升产品力：产品的卖点从产品规划开始就进行策划，而不是上市推广阶段找卖点。按课程方法进行产品规划，一定会对多数企业的产品力提升带来明显改善；
结合产品/技术平台，形成真正的
产品开发路标：解决产品规划与产品/技术平台相结合的问题，保证产品规划的系列化、前瞻性，并得到研发的平台支持（产品/技术平台），实现技术与产品的异步开发（梯次开发）。否则会导致产品规划在研发过程中的低效，甚至无法落实；
学习产品规划从制订到执行的决策、评价、运行保障机制，确保产品规划有效转向产品开发。
培训特色
系统化的方法：不同于其它规划类课程只零散地介绍一些方法、工具，本课程提供了一整套市场洞察、市场细分和定位、产品规划的专业方法，逻辑清晰，可以实现流程化操作；
咨询式的培训：提供问题详解和优秀实践经验分享。围绕产品规划相关主题，利用讲师丰富的企业咨询实践，为学员现场解答实际问题，提供精要咨询；
全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照产品规划的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法，在逻辑上打通产品规划的流程；
参考模板：提供主要的参考模板，便于学员今后应用。
【特别提示】建议企业组织一个小团队（5人左右）参与课程，可以在现场更好地演练全过程，并作为现场真实案例进行剖析、分享，取得微咨询的效果，落地更佳。团队人员应涵盖市场/产品人员、研发人员，如：负责产品规划的
中高层领导1名（重要！市场副总/总监、产品及研发副总/产品线总监）、产品经理（1-3名）、市场专员（1-2名）、研发代表（1-2名）。
课程大纲（详细版）
1.市场管理及产品规划概述
本单元学习目标：了解市场管理（MM）和产品规划的概念，产品规划和公司战略的关系，以及产品规划和整个研发体系特别是产品/技术平台的关系；一般企业在产品规划中的问题。
1.1.中国企业关注点的转移
1.2.产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
1.3.产品战略层次与公司战略层次的关系
1.4.产品规划的层次
1.5.为什么需要基于市场和平台进行产品规划？
1.5.1.研发的4类业务
1.5.3.结论：市场需求是研发的源头，平台是对研发的最好支撑
1.6.市场管理及产品规划的概念
1.6.1.市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别？
1.6.2.MM（市场管理）是什么
1.6.3.MM是一套系统化的方法
1.6.4.MM流程是什么
1.6.5.MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法
1.7.产品平台与技术平台的概念
1.7.1.什么是平台
1.7.2.产品/技术平台的作用，为什么能够起到“多、快、好、省”的效果
1.7.3.产品/技术平台规划与产品规划的关系
1.8.讨论：当前企业产品规划存在的主要问题
1.9.基于市场与平台的产品规划七步法
1.9.1.“七步法”的步骤
1.9.2.联接市场需求与技术实现
1.9.3.成功产品规划的主要逻辑【需求创新、技术创新、速度模型】
2.产品规划的组织保障
本单元学习目标：了解产品规划的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。
2.1.国内企业开展产品规划工作的四个阶段
2.2.IPD模式下，IPMT、PMT负责产品规划工作
2.3.集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责
2.4.组合管理团队（PMT）的构成及职责
2.4.1.制定和维护产品线业务计划
2.4.2.制定和维护产品组合与路标
2.4.3.制定项目任务书
2.4.4.对产品规划的执行情况进行评估
2.5.举例：PMT的角色
2.6.举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表
2.7.案例：产品线跨部门团队运行方式
2.8.IPMT与PMT设置方案分析
2.10.产品经理如何有效运行？
2.10.1.产品经理在企业运作中遇到的典型问题
2.10.2.产品经理的典型职责
2.11.讨论：贵公司的产品规划工作应如何组织？
3.Step1市场洞察
本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何描绘市场地图。
3.1.市场洞察的概述（目的、主要活动、输出）
3.2.产品线使命、愿景和目标
3.3.举例：使命愿景和目标
3.4.市场评估的内容及输出
3.4.1.环境分析
3.4.1.1.环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
3.4.2.竞争分析
3.4.2.1.竞争分析：波特五力模型
3.4.2.2.竞争分析：竞争对手信息收集途径和要点分析
3.4.2.3.竞争对手与竞品分析
3.4.3.市场评估：公司自身分析
3.4.3.1.自身分析：对自身产品/解决方案的分析
3.4.3.2.自身分析：对自身业务的概要总结
3.4.4.市场评估：市场分析
3.4.4.1.客户需求的层次
3.4.4.2.客户需求模型：$APPEALS
3.4.4.3.客户需求收集的主要途径与方法
3.4.4.4.讨论：应用$APPEALS分析客户的购买标准
3.4.4.5.利用$APPEALS模型收集客户需求工作要点
3.5.市场评估输出：优势与劣势
3.6.市场评估输出：机会与威胁
3.7.市场评估输出：市场地图
3.7.1.市场地图的作用
3.7.2.描绘市场地图的注意要点
3.7.3.市场地图举例
3.8.演练：制定产品线/产品族的市场地图
4.Step2市场定位
本单元学习目标：掌握市场细分的方法，以及如何进行市场定位，选出目标细分市场。
4.1.市场定位的概述（目的、主要活动、输出）
4.2.市场细分的基本概念
4.3.不同市场细分方法的利弊
4.4.“三维七步”细分法
4.4.1.细分特征分析：客户、产品、利益
4.4.2.市场细分七步骤
4.4.2.1.细分框架
4.4.2.2.谁在我们的市场中购买？
4.4.2.3.在市场中购买什么？
4.4.2.4.谁购买什么？
4.4.2.5.他们为什么在我们的市场中购买？
4.4.2.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
4.4.2.7.对细分市场进行验证
4.5.演练：对选定产品线进行市场细分
4.6.评估并选择目标细分市场
4.6.1.深入理解初选的细分市场
4.6.1.1.客户价值分析——$APPEALS量化模型
4.6.1.2.竞争力雷达图分析
4.6.2.SPAN分析【半定量的战略定位分析】
4.6.2.1.如何评估市场吸引力
4.6.2.2.如何评估竞争地位
4.6.3.FAN分析【定量的财务分析】
4.6.4.选择目标细分市场
4.7.演练：选择目标细分市场
5.Step3 增长分析
本单元学习目标：掌握增长策略分析工具，识别产品包以匹配业务增长需要。
5.1.审视并理解产品线/BU总体业务策略【上一层次的战略指导】
5.2.收集整理目标细分市场信息
5.3.对目标细分市场进行SWOT分析
5.4.审视并分解业务目标
5.5.进行细分市场业务差距分析
5.6.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
5.6.1.增长潜力分析
5.6.2.产品创新方向分析
5.6.3.细分市场产品包匹配
5.7.汇总可能的产品包
6.Step4 平台分析
本单元学习目标：掌握产品/技术平台分析方法，理解业务分层、平台对产品开发支撑作用，以及产品对平台的需求。
6.1.当前的平台梳理或审视
6.2.现有平台能力分析 、标杆与差距分析
6.3.平台相关技术发展趋势分析
6.4.各产品包的共性和差异性分析
6.4.1.1.依据需求分析各产品包特性
6.4.1.2.共性和差异性列表
6.4.1.3.技术实现的平台策略分析
6.5.平台差距分析总结（结合并修正产品包需求，并输出差距到平台规划)
6.6.提出平台策略建议
6.6.1.1.衍生平台
6.6.1.2.下一代平台
6.6.1.3.全新平台
6.7.提出平台开发关键任务【这项工作可与技术规划团队接口】
7.Step5 产品策略
本单元学习目标：制订产品与平台的结合策略，系列化规划产品，制订产品版本计划，总结产品策略，提炼产品卖点大纲。
7.1.结合细分市场与平台，确定产品系列及版本演进
7.1.1.规划产品系列
7.1.2.各细分市场需求演进路标分析（制定/修订）
7.1.3.产品版本演进路标设想（V/R/C）
7.1.4.产品包与细分市场对应关系梳理
7.1.5.梳理产品系列与平台支撑关系，输出“产品树”
7.2.产品策略总结
7.2.1.理解目标客户及客户价值（客户利益）
7.2.2.总结产品差异化竞争策略
7.2.3.提炼产品卖点大纲
7.3.演练：画出产品树，提炼产品卖点大纲
8.Step6 项目组合决策
本单元学习目标：分析需要研发的项目之优先级，进行优先级排序，以便资源聚焦，避免不必要的“机海战术”，形成产品线的项目组合。
8.1.为什么要采用组合路标管理
8.1.1.产品战略对公司战略的支撑
8.1.2.建立产品投资的选择标准
8.1.3.在评审点把关
8.1.4.资源集中在优先级最高的项目上
8.2.组合决策标准（PDC）
8.3.组合决策的步骤
8.3.1.定义权重框架
8.3.2.确定所有的潜在项目
8.3.3.将项目划分为不同的组
8.3.4.根据权重框架给项目打分
8.3.5.确定优先级
8.3.5.1.根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件
8.3.5.2.项目组合按重要性分类：Buy（买入）、Hold（持有）、Watch(观望)、Sell(拒绝,卖出)
9.Step7 产品路标规划
本单元学习目标：制订产品上市进度，分析资源管道，制订产品路标图。
9.1.产品上市进度设想
9.1.1.市场时间节点分析
9.1.2.竞品上市预测
9.1.3.结合产品项目优先级排列上市进度表
9.2.项目主要资源瓶颈分析（资源管道容量分析）
9.3.产品路标图制订/优化
9.4.示例：某企业产品路标图
9.5.演练：制定产品路标规划
10.产品规划的执行与评价
本单元学习目标：了解产品规划如何有效传递给产品开发并执行，学习CDP流程以及对产品线业务绩效的评价要点。
10.1.产品规划转开发的关键工作——制定项目任务书（Charter文件包）
10.2.CDP流程简介【CDP：项目任务书开发流程，相当于部分企业的“开发立项”】
10.3.产品线的考核
11.总结与问答（结束）
讲师资历
屠斌飞：资深讲师、资深顾问
专业背景：香港中文大学博士研究生，中国科技大学工学硕士。二十多年战略与产品管理、产品研发、
项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。国内最早总结了IPD的核心思想，发表过30多篇研发管理专业文章，如：《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等，被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业
研发项目经理、常务副总等职，负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发.
咨询背景：从事管理咨询工作20多年来，负责或直接参与完成40多个咨询项目，获得客户的高度评价，完成的咨询项目涉及多个行业，包括：通信、电子、自动化、家电、机械、化工、医药、服装，等。主导过的部分咨询项目客户：宁波方太（共8期，持续15年，主导了5期）、山特电子（共4期，主导了3期）、邦普电脑技术（目前持续辅导第7年）、迈瑞医疗、金发科技、中集集团、宇龙通信、国人通信、优特自动化、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅、东方精工、雷赛智能、马骑顿儿童用品，等。
培训背景：是国内最早主讲基于IPD体系的研发管理系列课程的讲师之一，主持开发了多门产品及研发管理课程，善于运用企业管理咨询的实践经验，帮助学员分析、解决工作中的实际问题，引导学员学以致用。在北京、上海、深圳、杭州、成都等地多次举办研发管理公开课。10多年来，为海尔集团、三菱重工海尔、美的集团、上海贝尔、许继电气、宇通客车、江铃汽车、方太集团、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工、北京天融信、玫德铸造……等企业提供过数百场培训。
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