以奋斗者为本华为式激励体系设计
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间地点：2018年12月14-15日杭州
价格：￥4980/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
课程背景
华为公司于1988年成立，经过28年的发展，到2016年销售额已经达到5216亿元，成为中国企业的标杆，也是中国为数不多的能够在世界范围内与全球一流企业进行全方位竞争的企业。华为究竟凭借什么成为世界一流公司？
任正非说：我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗，持续地追赶靠的也是奋斗，超越更要靠奋斗！！！
华为公司经过28年的实践探索，找到了一套有效的分配体系，能够比较好的支撑在公司内部建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工更好的为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。
简单来说就是：打破平衡，拉开差距，给火车头加满油。
具体如何做到的呢，本次课程给大家详细带来介绍：
课程大纲
模块一华为式报酬体系核心举措
一、华为
薪酬管理举措一：支撑业务战略
案例分析：公司要发展新的业务领域，但没有人愿意去怎么办？
我们为什么付薪？如何付薪？我们的激励导向是什么？
二、华为薪酬管理举措二：导向冲锋
案例分析：为什么工资涨了，业绩却下滑了？
价值分配要导向什么：价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。
三、华为薪酬管理举措三：打破平衡，拉开差距
案例分析：为什么给的钱不少啊，人才却不怎么好用？
敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。
四、华为薪酬管理举措四：短期结合长期
案例分析：管理者忙于救火，忽视了长期的组织能力建设
增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
五、华为薪酬管理举措五：全面回报
案例分析：为什么说金钱不是万能的
模块二华为式报酬体系设计
一、建立基于责任的回报机制
机会牵引责任
责任牵引回报
回报牵引人才
实施步骤：
（1）围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的回报机制
（2）通过基于责任的回报机制牵引人才
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
（3）建立差异化的基于责任的回报机制
二、职位责任设计
华为职位设计原则
华为职位设计方法
华为华为实践：研发系统职位体系
实操演练：职位体系设计和职位责任设计（30分钟）
二、职位价值分析
1）根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级
2）职位评估方法
三维度八要素职位分析法：
华为实践：研发系统职位职级体系
实操演练：职位价值评估（40分钟）
2）基于职位价值建立岗位工资体系
基于职位价值建立岗位工资体系
使用职级工资对照表确定员工工资
使用职级工资对照表进行招聘起薪
实操演练：建立职位工资体系（30分钟）
模块三华为式基于贡献的激励体系设计
案例分析
案例一：某公司产品上市表现不佳，产品相关人员要不要有奖金。
案例二：某公司技术骨干忙于个人工作，对他人的成长和工作帮助不够。
一、调薪管理
1、薪酬调整的原则
2、薪酬调整的方法
二、奖金管理
1、奖金管理方针
（1）奖金要能符合业务需要，有效支撑业务发展；
（2）奖金管理机制激活组织、激活员工、及时激励的目的；
（3）奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求应由其他激励要素予以合理解决；
（4）奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用；
（5）分配应向一线作战部队牵引，加强公司的价值创造和价值管理能力。
2、年度奖金管理
华为实践：某系统年终奖金发放
3、项目奖金管理
华为实践：及时激励-- 项目奖
4、特殊贡献奖金管理
华为实践：关键技术突破奖
实操演练：及时激励奖设计（30分钟）
模块四华为式
股权激励体系设计
案例分析
案例一：某公司通过股权激励吸引高端专家，支撑公司核心业务的市场突破。
案例二：某公司通过给研发骨干进行股权激励，在整体市场环境下滑的情况下保留住了核心队伍。
一、股权激励的导向：绩效
新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史贡献者和当前贡献者、未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。
二、华为实践：虚拟饱和配股
（1）虚拟受限股是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票，这种股票员工获得分红权及资产增值权，但没有表决权、所有权，也不能转让和出售。
（2）实施方式：
三、华为实践：奖励配股
（1）奖励配股的主要目的是继续强化绩效结果导向，让员工努力做贡献。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。
（2）实施方式
四、华为实践：TUP计划
（1）TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即现金奖励型的递延分配计划，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系
（2）实施方式
实操演练：配股设计（30分钟）
模块五分配制度落地变革
一、变革面临的风险与挑战
（1）领导不支持
（2）管理者不执行
（3）员工有抵触
二、变革的有效实施与运作
（1）识别薪酬变革的关键影响要素
（2）诊断薪酬变革的关键挑战点
（3）设计有效的薪酬变革方案
（4）有效实施薪酬变革方案
实操演练：制定本公司可能的薪酬变革方案（30分钟）
刘老师
原华为公司干部与人才管理专家
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师
专业背景
10年研发和
研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。
6年
人力资源管理经验，历任产品线人力资源HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。
咨询背景
烽火通信：
研发项目经理和研发职能经理培养。
TCL移动：研发组长培养。
工商银行数据中心：战略管理、组织
绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、
任职资格管理等模块的建设。
科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
方太集团：干部管理体系构建与干部培养。
华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。
部分内训客户
中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、中国北车、京信通信、方太集团、凯德地产、金科集团、伊利集团、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、新国都技术、华阳集团、光迅科技、铁四院、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风雷诺、北汽福田……
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