研发人才加速培养机制
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间地点：2018年06月29-30日上海
收费标准：5200元/人（含培训费、资料费、午餐等）
课程收益
研发人才的培养，经常所遇到的困惑和问题：
一、90后新员工多，如何快速入手技术工作？
二、技术型人才不不愿意沟通，只愿意埋头做技术，对需求、计划、目标、考核漠不关心？
三、技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去培养新人，精力有限，怎么办？
四、技术管理人才如何培养，做了技术主管，仍然只对技术感兴趣，不想管人也不会管人？
五、研发人才的衡量标准是什么，基本靠拍脑袋？
六、能力强的态度比较差，态度好的能力不咋地，怎么办？
七、每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？
八、像项目经理这种复合型的人才，感觉无法培养，完全靠自己野蛮成长？
九、人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？
十、研发人才的通病，不会协调资源，不会做跨部门沟通怎么办？
……
课程背景
研发是公司的核心部门，人才如何快速培养是所有公司头疼的问题。市场竞争越来越激烈，客户要求越来越高，给我们响应时间越来越短，人才培养的速度却十分缓慢。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。
而这之间，最关键的是“人才”培养，研发人才的选、育、用、留是研发战斗力的基础。没有技术骨干、项目经理、部门主管、
产品经理等人才，公司新
产品开发不可能搞好，产品在市场上竞争力一定不强。如何“快”，如何“培养”，如何定义“人才”已经是重中之重！
从培训学员的头脑“开窍”入手，讲师根据十多年的
研发管理和咨询经验，总结研发人才培养的重点工作如何开展，选、育、用、留的技巧。
培训特色
系统性：本课程系统介绍了研发人才培养机制的建立，包括技术骨干、项目经理、产品经理、部门主管等人才标准的建立、培训。
针对性：专门针对CEO、HR总监、研发总监、研发技术骨干的需求和特点，针对他们在“研发人才培养”中遇到的实际问题，从理论高度、实务结合上给予剖析，真正从可操作性上给与帮助，解决实际难题。
参加对象
本课程适合于研发体系的各级管理者及CEO和HR，包括但不限于：CEO、HR总监、HR经理、研发总监、总工、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。
课程大纲（详细版）
一、研发人才与人才队伍建设的困惑和难题（0.5小时）
1.研发人的才困惑
1.1研发人才短缺现状回顾
1.2研发为何“人才荒”
1.3什么样的员工才算人才？
1.4技术人才的定义
1.5技术管理人才的定义
2.企业人才队伍建设误区
2.1企业人才培育误区
2.2企业人才队伍建设误区分析
2.3“救火英雄”与“纵火犯”
二、从研发核心竞争力看人才的梯队建设（1小时）
1.研发的生存发展本质
1.1研发生存与发展的本质要素
1.2研发生存与发展的本质要素内在逻辑关系
互动分享：逻辑关系图
2.研发的核心竞争力构成分析
2.1研发核心竞争力的构成
2.2研发的核心竞争力三角型
2.3研发核心竞争力中人才的作用
3.人才梯队建设的重要性与必要性理念
3.1研发人才梯队及其重要性
3.2得人才者的天下
三：研发人才观与人才标准设计（2小时）
1.研发的使命、价值观分析
1.1研发核心价值观与使命、愿景的关系
2.研发人才的能力模型
2.1研发人才的知识框架
2.2研发人才的技能构成
2.3组织行为标准
2.4专业行为标准
2.5专业贡献衡量标准
2.6组织贡献衡量标准
3.研发人才标准设计
3.1研发人才标准的范畴
3.2研发战略目标与人才匹配的原则
四：梯队人才培养规划（1小时）
1.研发梯队.人才培养的理论与角色
1.1研发梯队人才培养的理论：五径论
1.2研发梯队人才培养目标与目的
1.3各级研发管理者的角色与任务
1.4研发梯队人才分类方法
案例：人才分类表
2.梯队人才需求规划
2.1研发梯队人才职业通道分析与设计
2.2研发人才梯队层级设计
2.3研发人才继任计划
2.4研发人才储备计划
互动练习：人才继任计划表编制
3.梯队人才培养课程计划
3.1课程需求规划
3.2卓越课程计划
3.3精英课程计划
3.4基础课程计划
互动：课程计划编制
4.研发梯队人才培养规划方案
4.1研发梯队人才培养规划方案编制
4.2方案讨论修订与实施公布
案例：某企业梯队人才培养规划方案
五：如何育人：梯队人才的培育（3小时）
1.研发各级管理者的育人角色与任务
1.1研发各级管理者的育人角色
1.2研发各级管理者的育人任务
2.管理者育人的原则
2.1企业梯队人才培育原则
2.2管理者育人的具体原则
3.管理者育人的方法与技巧
3.1了解你的属下:一个简要实用的工具
3.2培育需求分析与员工训练计划
3.3当个好导师---入职和在职教育、指导（企业文化、职业素养教育、职业生涯指导）
3.4当个好师傅—--入职和在职训练（岗位职责、作业流程培训、岗位技能训练技巧）
3.5当个好教练---在职训练与教育（培训的目标、指导的方法技巧、教练技术及其运用）
经典案例：两张图的启示
六：研发管理者自我培养的好习惯——沟通（3小时）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
*过程和结果的关系
*不同研发职位应完成的结果
*追求过程的快乐还是成果的快乐
*成果导向对研发管理者的要求
*研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
*点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4)习惯之二：综观全局
*对研发各级管理者来说全局在哪里？
*综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
*建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
*研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
*解决这个冲突的思路
*团队游戏规则的建立
*案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
*案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
*研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
*研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
*国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
5)习惯之三：聚焦重点
*研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
*问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
*讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
*案例：李经理的工作如何聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
*不同的研发人员有什么优势
*是发挥优势还是克服弱点
*发挥优势要求我们做到什么
*采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7)习惯之五：集思广益
*小游戏
*怎样才能使研发团队绩效最大化
*研发团队合作的5种方式
*因为差异（四个层次）所以要集思广益
*差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
*研发冲突的原因
*为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
*冲突的破坏性和建设性
*冲突的状况与组织绩效
*看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
*集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
七、研发管理者软技能提升之一：目标与计划（1.5小时）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和
研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
八、研发管理者培养下属必备技能：组织与分派工作（2.0小时）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练30分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
讲师资历秦磊
专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、
产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（
IPD）、市场管理与
产品规划（MM）、研发
项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发
绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
培训及咨询经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
CATL、方太、中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯、机灵电器、浩鑫众诚等国内优秀企业。
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