向华为学习—研发多项目管理沙盘演练
主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
时间地点：2019年08月16-17日 深圳
价格：￥2980/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)
课程背景
什么是组织级多
项目管理？如何在有限的资源下使项目效益最大化？
华为公司是如何做到多项目协同并进的？如何取得管道优势
讲述多项目实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门
沟通技巧，破解跨部门的难题。
培训收益
本课程根据讲师先进企业
产品开发、
研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：
找到解决企业在
研发项目管理中遇到的典型问题和思路
解决多项目资源冲突问题
从组织上解决跨部门项目协作困难问题
公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？
作为上级组织如PMO，如何对公司多项目进行监控和绩效考核？
需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办？
我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？
项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？
项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？
培训特色
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
课程大纲
多项目管理的排兵布阵点将与带兵——多项目的组织管理：以华为为例
华为公司多项目管理成功的关键是什么？怎样明确的决策标准和授权原则？如何进行考核与激励？如何明确的结构、角色和职责？如何明确的评审、运作规范和政策？如何明确奖励和补偿机制？华为是如何破解跨部门合作困难的难题？
华为多项目管理的四个秘密：
结构框架
组织框架
机制框架
文化框架
多项目管理的组织支持：重量级团队
跨部门团队方法论
IPMT（集成组合管理团队）
PMT（组合管理团队）
PDT（产品开发团队）PDT经理（核心组组长）PDT代表（核心成员）PDT外围组成员
TDT（技术/平台开发团队）
项目和管道管理方法论
多项目管理的决策组织与过程
多项目决策的组织产品开发过程中的决策评审点（DCP）
决策评审的团队及内容
如何建立有效的决策评审机制
多项目管理如何进行资源分配
多项目的管道管理
项目之间的冲突如何解决
多项目管理的考核与项目经理的培养
项目考核的指标案例华为是如何进行项目的考核
项目的审计
项目奖好不好如何对项目经理进行激励
上级组织如何更好的培养项目经理
行军与打仗：多项目的进度与质量管理
掌握完整的项目管理过程；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
启动过程
什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
计划过程
为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
任务时间的估计和计算
第四步：制定甘特图项目进度计划
PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？
学员练习——识别关键路径
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
如何应用里程碑进行压力与动力管理
在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
举例：某产品研发MS Project的完整项目计划
学员练习：制作项目WBS和甘特图计划
控制过程
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
里程碑控制
案例分析：查德威克为何失败？
如何计算里程碑偏差？
项目周/双周报报告开会的目的是什么？
设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
举例：某企业研发项目变更控制流程
举例：项目周期性例会纪要模板
项目文档移交管理：由项目
秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
为什么在项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
举例：经验教训总结
案例分析——项目总结报告
未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？
什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
风险类型：管理类、市场类、技术类等
如何对风险进行优先级排序？
风险管理的四步骤
风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
举例：以华为公司各类风险检查单
风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？
如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？
风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？
演示：风险跟踪单
风险管理的实践与经验
某公司新产品开发风险识别及评估举例
案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评
项目经理的三个高阶修炼
智慧性：蛮干——苦干——巧干
根本性：因变量——自变量
系统性：亢龙有悔——降龙十八掌
讲师介绍 高峰先生
研发管理实战专家
产品系统管理专家
流程与IT管理专家
PMP项目管理专家、PMI会员
研发质量管理专家
西安电子科技大学工学硕士
职业履历
高峰老师拥有10多年的管理和咨询工作背景，具有丰富的
产品管理、项目管理、核心人才培养实战经验，曾任职于艾默生、华为等世界500强企业，先后担任产品开发工程师、系统架构师、项目经理、技术主管、研发总监等职位，具有大型跨国项目管理实战经验。对研发管理的
IPD模式有深入的研究，对
产品规划、产品平台及技术开发管理、项目管理、流程与IT管理的推行实施具有非常丰富的经验。
曾作为艾默生过程控制全新平台项目经理，带领技术团队经过精细系统规划，严把设计关，一次完成系统平台切换设计，于当年公派美国总部进修学习产品系统设计及项目管理。
在华为工作期间，基于多年系统设计及管理实战经验，担任固网业务欧洲重点客户（bt，dt，tt）设计交付研发负责人，组织需求分析，详设评审，设计评审等，严格把控各流程，全力保障
大客户核心业务对接交付，曾多次带领项目团队获得“最佳项目交付奖”。
在国内某高科技企业工作期间，担任研发中心副总监兼硬件部负责人，带领50余人开发团队，建立并完善公司研发设计开发流程，使得企业完成质的蜕变。
授课风格
高老师授课风格幽默风趣，接地气，课程氛围轻松活跃；擅长将深奥的理论知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，并与实际操作相结合，采用MBA案例式教学，案例分析一针见血，富有启发性，深受学员高度认可和好评。
擅长领域
产品系统工程设计、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品创新战略与法则、产品型企业/IPD人才培养特训营、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发
人力资源管理、产品需求管理。
核心课程
《产品系统工程设计》、《系统平台与CBB设计》、《技术规划与技术语言管理》、《研发多项目管理》、《产品需求管理》《成功的
产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效
研发团队建设与-管理》、《从技术走向管理》、《研发
绩效管理》、《非研发人员的人力资源管理》等
咨询及培训客户
国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力无限极、宝信软件、比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子等，文鼎创、博安通
在线报名
