年度经营计划与全面预算管理实战
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 上海创卓商务咨询有限公司
日期地址：2013年10月18-19日 重庆
培训费用：2800元/人(含培训费、资料费、午餐费及茶点等)
课程背景
在经营计划与全面预算工作中，您是否遇到过以下问题：
市场变换莫测，编制经营计划时，总逃不脱拍脑袋现象，缺乏系统科学的方法指导；
全面预算就是预算编制，是不得不定期完成的任务，跟实际工作没有什么关系；
预算编制就是一个讨价还价的过程，预算目标在批审时被一提又提，却往往“头戴三尺帽，见面砍一刀”，还不如刚开始就做的宽松一些，为部门工作留足余地；
基于多年管理咨询经验，结合众多企业经营计划与
预算管理瓶颈的改善经验，不断推动本课程创新：
系统介绍年度经营计划的编制方法，深度打造发展战略与年度经营计划的关联性；
通过对全面预算管理体系的系统介绍和各环节要点解析，配合大量的实务案例，为学员搭建系统的、科学的全面预算管理体系，达到战略目标——经营计划——目标平衡——预算编制——-执行监控——分析反馈——预算改进的良性循环；
理论结合实践，系统解析生产制造、商品流通、房地产建安企业的经营计划与全面预算管理实践。
课程纲要：
第一部分年度经营计划与预算管理的常见问题
（一）与发展战略脱节——上梁不正，下梁歪
（二）与业务脱节——越俎代庖，数字游戏
（三）方法与工具不系统——无法有效规划行动与资源
（四）预算执行、监控与考核缺乏——未成闭环
（五）基础管理水平低下——收效甚微
第二部分基于战略的年度经营计划与全面预算管理理念
（一）预算管理的意义——打造企业战略
执行力
1、经营计划和预算是企业管控体系的支柱
2、与发展战略的关系
3、与业绩考核的关系
4、与管理报告体系的关系
5、与基础管理数据
（二）经营计划与预算管理的流程循环
（三）基于业务与管理模式的全面预算管理模式
（四）经营计划与预算管理的组织体系
1、基于管理模式的责任中心界定
2、经营计划和预算管理的部门角色
（1）高层领导
（2）业务部门
（3）财务部门
3、案例：年度经营计划和预算管理导入前后的转变
第三部分如何有效制定年度经营计划：流程与工具
（一）有效制定年度经营计划的流程
（二）梳理与分解战略——确定经营计划制定的起点
1、沿职能分解发展战略
2、制定年度经营目标
（三）前端经营计划的制定
1、目标的估算－ADP模型
2、市场策略与企业现状分析
（1）态度问题分析
（2）渠道问题分析
（3）性价问题分析
（4）资源分析与关键问题总结
3、制定年度经营策略
（四）后端经营计划的制定
1、制定后端业务计划（如研发、采购、工程等）
2、制定后端辅助职能计划（如人力、财务等）
第四部分如何合理编制预算：要点与工具
（一）预算编制的逻辑与流程
（二）起点：让预算与年度经营计划紧密关联
（三）业务与财务预算编制
1、销售预算的编制要点及案例分享
2、生产预算的编制要点及案例分享
3、采购预算的编制要点及案例分享
4、研发预算的编制要点及案例分享
5、费用预算的编制要点及案例分享
6、资本预算的编制要点与案例分享
7、财务与资金预算编制要点
（四）常见预算编制方法对比、适用范围分析
1、零基预算
2、静态预算、弹性预算
3、滚动预算
4、作业基础预算
5、概率预算
6、项目预算等
（五）预算审核重难点问题分析
（六）如何提升预算编制工作的有效性
1、预算编制职责划分
2、如何建立预算编制中的部门沟通与协调机制
3、预算编制重难点技术问题研讨
（七）案例分享
1、生产制造企业预算
2、商业流通企业预算
3、房地产、建安企业预算
第五部分如何推进预算的执行监控、跟踪分析与考核？
（一）预算与执行为何脱节？
（二）预算执行控制重难点研讨
1、执行控制的深度
2、执行控制的周期
3、执行控制的对象
（三）确保预算有效执行的制度、流程、工具和方法
1、如何通过制度、
流程管理减少预算外项目的发生
2、外部经济环境发生重大变化，如何及时调整行动
3、如何整合预算执行控制与业务环节内控？
第六部分如何推进预算的跟踪分析与考核？
（一）如何建立有效的预算跟踪分析体系
1、预算跟踪分析机制
2、如何对待预算差异？
3、预算差异分析的重点和方法
4、跟踪分析工具
（1）收入预算
（2）成本费用预算
（二）预算考核
1、预算工作与考核衔接
2、预算目标与考核衔接
第七部分前瞻：突破瓶颈，让战略真正落地
（一）预算管理信息化
（二）全面预算管理前瞻
1、全面预算管理的固有缺陷
2、改良预算
3、超越预算
讲师介绍：王敏
四川省国资委技术中心特聘顾问、国际注册内控师、注册高级管理咨询师、英国特许公认会计师、中国注册会计师、注册资产评估师、注册税务师、管理学硕士。
王先生长期从事集团公司管控、
平衡计分卡、
内部控制与风险管理、全面预算管理领域研究，
致力于研究战略导向的企业管理控制体系，以提升集团公司管控水平和成长型企业精细化管理水平。王敏先生曾在大型制造企业、投资集团公司、会计师事务所
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