KPI与部门奖金的平衡
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平衡计分卡从导入到成功实施，是一个不断完善的过程。而能否准确、合理地设定关键业绩指标(
KPI)，则是影响平衡计分卡能否持续有效推进的重要前提。KPI的设定是否能真正体现公司的战略导向，奖金发放的结果是否达到了业绩考核的公平性等等，都将关系到平衡计分卡持续实施的成效。
KPI设定存在的难题
部门奖金是公司激励导向的体现。它很难达到绝对的公平，但却可以做到相对的平衡。在实际工作中，要达到部门业绩、KPI的评分结果与奖金三者之间的平衡并非易事，主要体现在以下几个难题，
经营指标与KPI得分错位。有些时候，公司经营指标没有达成，企业的整体绩效没有得到大的改善，而下属部门的KPI指标却得分颇高，甚至超过了预定的考核目标。如按计分结果进行部门或部门主管奖金的发放，则注定存在与公司实际业绩不平衡的现象。
多做多错，不做无过。由于各部门承接公司战略目标不均衡，造成与公司战略执行比较密切的部门承接较多的硬指标，而有些部门没有直接承接公司的战略目标，这样就出现了“多做多错，不做无过”的现象。如某公司在导入平衡计分卡年后，建立了基于平衡计分卡的KPI
绩效管理体系，在实施评分结果与部门绩效奖金挂钩后，得分最稳定的部门是稽核部门，通常得满分，而真正的一线部门却很难完成日益增长的业绩指标，得分较低。如果按照KPI的评分结果进行奖金发放，很明显会造成奖金发放不平衡。
KPI目标值的设定不合理。由于KPI目标值本身设定不合理，或受企业外部环境的变化影响，经常会造成部门间KPI评分结果出现较大波动，各部门得分极不均衡，难以进行部门业绩的横向比较，各部门奖金的发放也就难以平衡。
最易导致“不平衡”的因素
在设计KPI绩效管理体系时，应该事先充分考虑到可能出现的不平衡因素，从而在绩效考核体系设计之初就加以考虑。一般而言，岗位奖金系数、业绩考核权重、KPI指标与目标值、单项KPI最高得分等方面是最易导致“不平衡”的几大因素。
●岗位奖金系数。不同岗位有着不同的重要程度，同时也应该对应不同的奖金系数。岗位重要度主要通过岗位分析、岗位测评等方式，确定该岗位对公司的价值，从而确定岗位奖金系数。
正如国际跳水竞赛规则，根据动作组别、竞赛项目(跳板、跳台)、器械高度、动作姿势和翻腾转体的周数等方面的差异，来确定每一个跳水动作相应的难度系数。岗位评价一般从该岗位对企业的影响、职责大小、工作难度(包括解决问题的复杂性、创造性)、对任职人的要求(包括专业技术要求、能力要求、生理要求等)、工作条件、工作饱满程度等因素来确定。所以不同公司的同一职位或同一个公司的不同岗位，其岗位的重要程度也是不一样的。比如公司的人力资源部经理与采购部经理，虽然行政级别相同，但其岗位的重要度却不尽相同，这些只有通过岗位测评才能准确地进行衡量确定。国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、
沟通技巧、
任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
●业绩考核权重。绩效考核通常是对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。对于业绩考核权重的设定，建议KPI的考核指标占整体的60％-80％，其它权重为工作态度、能力发展等方面的考核。在平衡计分卡与绩效挂钩导入试运行期间，甚至可以设定更低的KPI考核权重，随着平衡计分卡推行的不断成熟，再将业绩考核从次要地位变为主导地位。
如果在绩效考核中把KPI的考核权重设定为1 00％，存在一个很大的风险是，很多经理和员工可能只注重他们的绩效目标，其行动甚至会违背公司的价值观和企业文化。而且，他们可能会由于不具备某些符合企业文化的方式达成绩效目标的技巧或能力，而采取其他有违企业文化的管理行为来达到他们的硬性目标。这种情况下，能力素质的定义、考核、评估和培养就显得尤为重要。
●KPI指标和目标值。设定KPI指标和目标值，对设计公司平衡计分卡有着至关重要的影响。KPI指标的选择及目标值的设定要考虑纵向及横向的平衡。如果指标选择不当或目标值设定不合理，则很难落实执行企业的战略目标，理想状态就是公司级的战略目标都能得到有效的对接，同时每一项部门级的指标都能体现对公司经营指标的支撑；另外，目标值的设定要科学合理，既可以通过努力得以实现，同时又具有一定的挑战性。部门KPI选择和目标值设定的平衡主要从以下两个方面考虑：
1 指标的关联性。所谓指标的关联性，是指部门的每一项指标与公司某一项具体经营指标进行相关联。部门KPI关联性设定主要目的是平衡各部门同类指标的得分，同时也平衡部门内不同指标的得分，使其与公司最终的经营达成状况相一致。另外，在进行部门指标关联的同时，也检验了部门指标的有效性。
通过对公司战略目标分解的因果关系，可以清楚地找出部门的每项KPI指标与公司的哪一个具体经营指标相关联。当然，如果发现部门的KPI不能与公司某个经营指标进行关联，则应当检查其是否具有有效性，或者对其与公司经营指标整体的达成结果进行关联。
2 KPI的难度系数。即指标的挑战性，如此可以适当减少因目标值设定带来的得分结果差异。
在设定部门KPI目标值时，一般考虑原则是：维持性指标，其目标值的设定参考历史的数据：突破性指标，其目标值的设定会考虑战略的需要以及资源的投入，同时实施过程根据环境的变化适时修订，
般每个季度进行战略目标的校准及相应目标值的修订。
对每个部门KPI难度系数的设定，可以通过目标值的设定来判定，并给出不同的难度系数。假设KPT指标的难度系数分三类：维持性的指标或容易达成的指标，难度系数1.0；有挑战性的指标，难度系数1.2；挑战性很高的指标，难度系数1.5。当然考虑操作简便，初期建议KPI难度系数只分两个档次，如设定难度系数1.0、难度系数1.2。比如，部门战略目标之一是“销售增长”，体现在KPI为“市场占有率”，目标值为“从15％提升n个百分点”。其挑战性高低可以根据公司的发展趋势，以及资源的配置情况，从n的数值判定完成指标的难易程度。
在部门KPI计算得分时，根据指标的得分结果乘上难度系数，得到该指标的最后得分。
●单项KPI最高得分。为了部门间KPI综合得分的横向平衡，可以限制单项KPI的最高得分，避免因目标值设定不合理等因素造成过大的得分差异。
KPI常用的评分方式有两种，其一是硬性评分，即根据既定的评分标准，对KPI进行准确评分。其优点在于简便易行，甚至可以由计算机直接进行计算，缺点在于其结果往往过于死板而缺乏灵活性；另外一种方式是软性评分，即采用更灵活更有弹性的方式进行评分，其评分标准也相对灵活。其优点在于可以避免客观环境因素所引起的低绩效过多地影响员工的考核结果。采用软性评分的考核，有利于稳定员工的士气，也有利于企业的稳定发展。
不管采用哪种评分方式，都需要规定限制单项KPI的最高得分，即规定单项KPI最高得分不超过该项指标权重的120％，最低得分为0分(即不进行倒扣分)。如部门KPI为新产品销售收入，指标权重为20％，则该项KPI得分结果应在0-24分之间，当然，如果设定该指标的难度系数为1.2，则其最终得分结果应为0-28.8分之间。
应用评分结果，平衡奖金发放
在应用KPI评分的结果时，可以区分不同评比群组，进行横向比较，实现奖金发放的平衡。
比如按公司不同的职能体系区分评比群组，将所有部门按生产体系、销售体系、后勤体系分成三个评比群组。在计算评分结果对应的奖金系数时，将同一评比群组内部门KPI得分取平均值，部门得分与平均分的比值即为部门或部门主管的业绩奖金系数。当然，如果同一评比群组内，各部门的得分差异过大，也可适当修正，比如去掉评比群组内的最高分及最低分后，再取平均分，然后以同样方式计算各部门的业绩奖金系数。事实上，还可以根据实际状况设定最高、最低奖金系数的限值，来进行奖金发放的平衡。
最终得出的各部门业绩奖金系数乘上业绩考核权重，即为业绩考核的最终奖金发放系数，公司年度奖金基数乘以部门最终业绩的奖金发放系数，即为该部门年度的业绩奖金。
在平衡计分卡推进的前期，可以粗略的方式来进行部门间横向的评比，来平衡奖金的发放。比如设定部门业绩评价等级：优、良、中、差，设定相应的业绩奖金系数，如，优1.5，良1.2，中1.0，差0.7。将同一评比群组的部门按计分结果进行排序，然后按强制比例法确定各部门的绩效评价等级，以及对应的业绩奖金系数。
要做到平衡计分卡与绩效管理的有效结合，达到部门间奖金发放的平衡，这是一个持续推行、持续改进的循环过程。在平衡计分卡推行的不同阶段会碰到不同的问题，所以在绩效管理制度设定时，要充分考虑公司绩效的导向性，通过问题的改善、模拟试算等方法，尽可能做到部门间奖金发放的平衡，发挥绩效考核的激励有效性，为平衡计分卡成功推行创造条件。