中小型企业员工的职业生涯管理
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员工职业生涯管理作为
人力资源管理中一个相对独立的实践领域，与一系列的人力资源效果变量都有着紧密的关系，这些效果变量主要有员工承诺、工作投入、离职意向、工作满意度、职业满意度等等。通过实证研究表明：员工职业生涯管理对员工的心理和行为会产生积极的影响。员工职业生涯管理与员工工作积极性之间存在显著的正相关关系。因此，员工职业生涯管理是联系企业与员工的有效途径，是企业留住人才、实现个人和企业双赢的重要工具。
一、中小型企业实施员工职业生涯管理的现状
1 企业对员工职业生涯管理的认识缺位
国务院发展研究中心企业研究所曾针对我国企业人力资源管理状况，对国内2100多家不同背景的企业进行调查后发现，大部分企业不重视对员工职业生涯的管理。一个比较突出的问题是企业一般只关心员工在企业中的表现，更注重一种静态的人力资源管理，比如奖惩、考核、各种规章制度等。企业没有对员工进行职业生涯管理．不是因为他们不愿意做，很大程度上是因为他们不知道应该怎么做。员工和用人单位之间对职业生涯管理都有一些误解，把它狭义理解为一种个人行为。这种误解除了观念的问题，也有双方之间沟通不到位和社会氛围、环境因素等问题。
2 中小企业的管理理念不提供职业生涯发展的支持
由于中小企业资金有限，且管理者本身思想的局限性，管理者最关心的，常常是那些能够立竿见影的途径，对于那些需要长期投资、见效相对缓慢的工作则没有兴趣。在企业中，领导层和管理层的思想和决策直接影响了企业发展，在中小型企业，领导者的管理思路直接决定了企业的命运。如果领导者的思路、理念落后，不重视人力资源和职业生涯管理，员工职业生涯管理的实施工作就会寸步难行。
3 组织中没有合适的发展空间
由于中小企业的规模一般都不大，所设的内部柳构也就不会很多，同时在中小民营企业里，家族式管理还很普遍，重要职位大都由家庭成员或有亲属关系的人担当，其他人哪怕再有能力也很难得到重用。没有合适的发展空间，人力资源工作就难以进行，更谈不上员工职业生涯管理。因此，提供公平竞争的平台和充足的发展空间，是实施员工职业生涯管理的基本条件。在我国，九成以上的民企是家族企业，而平均寿命只有2.9年。因此，家族式管理的企业，如果要长远发展，必须改变“家族化”的管理。
4 缺乏专业职业生涯管理人员
职业生涯管理是我国人力资源管理的全新领域，专业性较强，需要配置专业的职业生涯管理人员。而中小型企业普遍不太重视员工职业生涯管理，同时为了降低成本，也不会聘用专业的人才来实施职业生涯管理。然而，只有配置专业人员来实施员工职业生涯管工作，才有可能取得实际成效，否则，只是走形式，浪费人力物力。
5 缺乏相关制度措施的支持
中小型企业实施员工职业生涯管理工作时系统性较差，没有充分的与现有规章制度结合起来。他们的招聘、薪酬制度等与员工职业生涯管理制度基本上没什么联系。没有制度的支持和保障，一系列实施工作就不能有条不紊的进行。同时，没有系统、一致的制度，实施工作就会很零散。员工职业生涯管理与企业的其他工作都是紧密相关的，必须建立一套系统，合理的制度以保证员工职业生涯管理的顺利实施。
二、中小型企业成功实施员工职业生涯管理的基本条件
1 提供良好的发展预期
员工职业生涯管理过程的第一步就是根据员工的发展现状及战略的要求，协助员工确立职业生涯目标。所以，中小企业要对员工进行职业生涯管理，首先得结合企业自身发展预期，从企业发展的角度提供战略目标，为员工多样化的职业生涯发展提供明确方向。因为只有将员工个人与企业群体的发展利益相结合，追求个人和企业共同发展，达到“双赢”，才能使这项工作有效持续地开展下去并取得成效。
2 转换理念，树立现代人才观
目前很多中小企业认为，企业最重要的是如何生存与发展，领导层或管理高层更多的是关注企业经营与市场业绩，轻视持续发展。而且对中小企业来说，人力资源管理本身发展缓慢，大多数中小企业没有专门设置人力资源管理机构，即使原来设人事部的企业也只是将名字改为“人力资源部”。因此，要成功实施员工职业生涯管理首要的工作就是作为企业的高层要从思想上转变观念，把员工的职业生涯规划作为人力资源管理当中重要的一项工作来落实。
3 做好员工分析，鼓励全体员工积极参与
企业进行职业生涯管理的目的是要留住优秀员工，促进个人职业生涯发展，实现组织和个人的共同目标。需要调查清楚员工的性格特征、能力情况以及兴趣爱好听在。否则，以后会出现人才配置失当及员工因对管理过程失望而流失，如此会导致难以实现管理目标的结果。因此企业在实施员工职业生涯管理制度之前，必须对员工进行相关培训，改变其思想观念；要尊重员工的意愿与选择，在做职业规划的时候要遵守人性化和柔性化的原则，使员工对职业生涯管理有一个全面，充分的认识和积极参与的心态。
4 需要有企业高层领导的支持
通常，职业生涯管理是由人力资源部门与企业管理者联合进行的，其中人力资源部门主要进行信息建设、制度建设、环境和条件建设，而具体的实施主要靠企业各级管理者。由于企业各级管理者对于其下属员工非常了解，对组织的经营和发展前景心中有数，他们应该成为员工职业生涯的指导者，帮助员工制定可行的职业目标，进行职业生涯规划并动态调整行动计划、提供帮助。而且，员工职业生涯管理相比较其它人力资源管理工作是一项长期的激励工作，不可能在短期内取得显著效果。
5 配置员工职业生涯管理专业人员
职业生涯管理是一项专业性非常强的管理工作，很多中小企业虽然有这方面的意愿与观念。但是因为缺乏进行职业管理与开发的相关知识、技能、技巧；缺乏专业人员支撑，因技术困难等而不能有效实施。因此，从事这项工作的管理人员，需要有专门的知识和技能，并掌握各项相关的管理技巧，要能有效解决员工在职业生涯发展中各方面的问题。
三、中小型企业实施员工职业生涯管理的措施
1 培育符合企业实际的新型企业文化
改变旧有的人才观念，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。力求使个人目标与企业目标相一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标既不现实，也不可取。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与组织文化的冲撞，解决好职涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。而民营中小企业要想建立新型的企业文化，追求长远发展，就必须除去家族化，使企业的家族色彩变淡。
2 完善企业的职位架构
现在很多企业或部门没有一个清晰的职位结构。每个职位的应负责任、业绩的衡量标准、职位价值、汇报关系等不明确。要做好员工职业生涯管理，就需要做好职位体系的划分。高、中、基层的职位名称、数量都要明晰化，为职业生涯规划提供真实的职位信息。一旦职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，以及相应岗位的空缺替补计划如何做出等等，都应该有明确的规定。对员工来说，一系列岗位的变动，就是职业发展的机会。从清晰明确的职位结构中，员工可以看到发展方向和希望。
3 疏通员工职业发展通道，制定员工职业生涯发展的多种模式
随着企业的发展，企业应该开发双通道式职业生涯路径。一条是管理通道，通过达到管理岗位，以承担更多责任来实现职位晋升：二是走专业技术通道，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，以专业技能获得高报酬。对于职位发展路径，在职位体系设立的基础上，应确立各职位之间的晋升和替补关系，明确各职位的具体
任职资格，同时要对员工开放，便于员工结合自己的个性特征和企业的发展要求，调整自己的职业选择。专业技术路径主要适用于专业技术人员和岗位操作人员，企业必须明确专业技术职位技能边界，并设立相应的技能要求等级，使企业和员工都能够科学的评估员工的技能差异，以便有针对性的学习提高。
除了职务晋升，还可以采取积务丰富和参与式管理的方式发展员工职业生涯，职务丰富可以提高员工心理参与感。在国外，股票期权、福利和参与管理被认为是三大辅助性的留住优秀员工的激励措施。优秀员工希望增加职责和工作的挑战，参与决策的欲望一般比较强烈，并且他们能够提出许多好的建议。
4 建立科学的评估体系
评估体系包含两个方面：一是对企业现状进行合乎实际的理性评估，确定企业发展的阶段和组织变革方向，适时调整职位规划。并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价。把握整个人力资源状况，不仅有利于组织的
绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向。
5 完善人力资源基础工作，构建员工职业生涯管理体系
首先做好工作分析，其次定期进行员工素质测评，而后设计好职业发展通道。职业发展通道是有规律的，通常同一类职位虽然级别不同，但所要求的个人属性是相似的，它们为员工提供了职位纵向发展的通路。另外，还有一些具有相似性的职位，可为员工提供职位横向发展的通路。完成员工的职业生涯管理任务，要充分考虑职业生涯管理的环境因素，不同部门之间、员工和管理人员之间都要有充分的信息沟通，员工的每一项职业生涯管理活动都应该从开发的步骤上、组织制度的保障上展开，信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成全面的职业生涯管理体系。
6 建立市场化的薪酬制度
企业为员工的职业发展提供了两条不同通道，为鼓励大家在适合自己的“道路”上发展，企业必须摒弃薪酬制度设计上的“重管理、轻技能”的传统观念。调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，提高高级蓝领的薪酬待遇，发展壮大高级蓝领队伍，启动和依靠劳动力市场价格机制，形成新的市场价格导向。从而引导人力资源在“蓝领”和“白领”间合理流动，避免出现一条通道拥挤不堪，一条通道人员不景气的局面。
7 建立公平公正的竞争平台，留住企业人才
职业生涯管理的重要目的即是充分体现事业留人的主题。只有营造公平公正的竞争环境，才能使人才积极发挥各自的才能。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台，从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人力资源部门作进一步的分析和评价。人力资源部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理方针目标展开图，包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的职涯发展战略，与短期阶段目标相配套的职涯发展策略等，提交决策层审定。