西方研发管理体系模式演变
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自20世纪50年代末开始，西方国家的R&D管理模式几经演变，目前已经进入第四代研发时代，这一变革推动了发达国家的技术创新和产业升级。目前我国企业的R&D管理还处于不断发展阶段，深圳高新技术企业的实践证明，研究并借鉴西方先进R&D管理模式，建立以市场为导向，以企业为主体，以R&D为战略手段的企业自主创新体系，是提高我国企业R&D水平和产业竞争力的重要经验。
一、西方R&D管理模式的演变及其特征
根据开发环境以及组织和运作原则，美国学者菲利普A·劳赛尔、卡马尔N·萨德和塔马拉J·埃里克森把R&D管理划分为三个时代。
1.第一代研发：直觉型(20世纪50年代末至60年代初)
20世纪30-50年代，西方发达国家由于技术、资金等资源丰富，加之政府的慷慨支持与投入，许多公司实施了所谓的“希望策略”，即雇佣高素 质的科学家、工程师，为他们提供最好的设备、最优的工作环境、足够的研究自由，希望他们能够独立地创造新产品、新工艺，从而创造具有商业意义的成果——收益或市场份额。在此背景下，第一代R&D管理模式诞生了，即由科学家来组织管理，通过他们对研究项目的确定、实施，产生的重大科研成果或产品突破，为企业带来可观的利润收益。最成功的案例是1939年Do Pont公司的化学家Wallace Carothers领导的科研组意外地发明了尼龙，在后来的50年里，尼龙为Do Pont赢得200亿-250亿美元的利润。
在第一代研发管理中，R&D主体并没有明确意识到作为“项目”的研发意义，对这类项目成功后会产生怎样的影响也无充分的估计、或采取预先的措施。因此，R&D目标十分模糊，对R&D的理解可谓“宿命论”的。其基本特征是：R&D主体具有独立性、自主性，公司的技术未来很大程度上由R&D部门单独决定，管理者很少提供指导意见，有时甚至根本不知道R&D的进展情况。这是一种缺乏规划和管理，无战略框架的“放任式”管理。所以，第一代研发也可称“直觉型”R&D管理模式。
2.第二代研发：目标型(20世纪60年代至80年代末)
二战结束后，世界经济、政治格局发生了急剧变化，工业化进程加快了市场体系的形成，企业之间竞争加剧，资金、技术等各类资源愈来愈稀缺。企业经营者认识到必须有效地进行R&D管理，才能提高R&D的成功率和资源使用效率。此时，项目管理理论和方法已逐渐形成为一套行之有效的知识体系，其目标导向的管理思想受到实业界的认同和追捧。因此，20世纪60年代至80年代末期，R&D模式开始由第一代“直觉型”向第二代“目标型”过渡。企业开始注意组织手段对R&D的重要作用，处理好R&D部门与其他职能部门的互动关系。在R&D流程上，由公司职能部门根据市场反映提出需求建议，R&D部门寻求满足这种需求的设计方案，并关注R&D项目生命周期内的成本、质量和进度，以及项目的不确定性、冲突和项目的执行、控制等问题。
显然，第二代研发管理者已经认识到R&D具有明显的“项目”属性，即目标性、一次性、生命周期性、冲突性等。但他们还仅局限在单个项目层面上对其进行孤立的个案管理，没有从公司层面对项目乃至项目群进行综合管理。因而，尽管单个项目可能很有价值，但各类项目的集成或组合在战略上可能并不适宜。第二代研发的基本特征是：企业开始关注R&D项目的投入产出分析，根据项目的目标进行适度的监控，但没有从战略的高度进行R&D项目群之间的平衡，无法使战略划、目标有效地与R&D能力、资源进行匹配，也就无法确定项目选择与资源分配的优先级顺序。因此，通过R&D获取企业最大经济效益还是有限的。
3.第三代研发：战略规划型(20世纪80年代末至90年代)
20世纪70年代后，由于科学技术的飞速发展，技术及产品生命周期愈来愈短，企业之间竞争加剧并白热化，R&D环境的变幻莫测使得企业R&D管理者R&D意识到：技术在其生命周期不同阶段的影响是不断变化的，一项刚刚引入市场的新技术，可能不久就会变成一般技术甚至过时技术，失去其独特性和竞争力。因此，R&D工作必须在战略规划指导下有目的、高效地进行，企业高层领导和R&D管理者必须紧密合作、相互交流，加快推进R&D的速度并提高其质量，才能实现企业长期目标，于是，第三代研发应运而生。这一时期，项目管理理论体系的构建也日臻成熟，逐渐完善并形成了项目管理的知识体系(PMBOK，Project Management Body of Knowledge)，并在西方国家广泛普及。第三代R&D管理模式吸收了其中有益的内容，形成了R&D管理的新模式。其主要特征是，R&D活动已经成为企业整体战略的必要组成部分甚至是关键部分。R&D部门不仅要考虑企业发展的长远需要，还要兼顾各利益相关者(特别是客户)的需要，同时，从项目组合投资管理的角度，进行研发费用/效益分析和风险/收益的平衡及R&D项目的综合管理，以便更好地实现公司的战略目标。
第三代研发管理寻求创建一种跨单位、跨部门、跨公司的战略平衡的R&D组合，在业务职能经理与R&D经理之间创建了一种相互信任的合作伙伴关系，他们经常一起探讨、评估和决定R&D做什么?什么时候做?为什么做和做多少等问题。在过去的二十多年中，发达国家的大公司、许多高科技企业、我国经济发达地区的一些高新技术企业已经进入第三代研发管理的阶段， 他们在实现企业整体目标的各项R&D活动的最佳组合下， 较好地平衡职能部门与R&D部门之间的协同与交互的关系。
4.第四代研发：技术创新与市场需求互动型(20世纪90年代末至今)
在第三代研发模式中，客户需求、企业战略和R&D活动得到了有效的链接和结合，通常，客户的需求概念只有能具体表征的那部分得到了企业的认知并实现，大量的潜在需求并没有被发现和挖掘出来，因此，企业的产品R&D多半是为满足现有市场需求而进行的渐进型技术创新(即连续型创新)。随着市场竞争的日益激烈，以及20世纪90年代核心竞争能力理论在西方的盛行，跨国公司开始在全球整合资源，特别是通过建立技术战略联盟提高了竞争实力，使不连续性技术创新在企业中的作用凸显，由此出现了第四代研发管理模式。
第四代研发管理要求大量的投资用于知识聚合和概念开发，为有效地创新和决策获得适宜的环境。这种方法是建立在通过知识渠道发现的隐含需要和明确需要，加上在研究中暴露的隐含需要和明确需要的基础之上的，而知识渠道来源于客户的购买和使用的反馈信息，使得能够更好地了解客户在售前、售中、售后，以及在产品的整个使用寿命周期间隐含和明确的需要及期望。因此，第四代研发与第三代研发管理的区别主要在于创新如何被识别和概念化。
第四代研发管理模式的基本特征是：1)企业更多地关注未来市场所需的未来技术，将技术创新视为培育核心竞争能力的主要手段，企业高管人员亲历与技术有关的战略规划与决策;2)更重视R&D带来的战略性收益，采取有效的技术战略与建构创新导向的组织制度，降低新技术与新产品开发的风险，以提升未来市场与未来技术的清晰度;3)重视知识产权管理，将R&D投资视为企业宝贵的知识资产，认为这种资产将创造比其它有形资产更高的投资回报率;4)重视掌握自主的核心技术，以战略联盟推动技术创新，并灵活运用技术合作、技术授权、技术移转、技术交易、购并等手段，提升技术创新的效率与效能;5)建构全球R&D网络，并形成管理有效的网络组织，将知识创新、技术创新、产品创新、市场创新等均纳入全球R&D网络之中。
二、深圳企业R&D管理模式实证研究
近年来，深圳众多高新技术企业通过市场创新、体制创新和技术创新，不断提高自主创新能力，在国内外激烈的竞争中赢得了优势。深圳的自主创新优势主要体现在“四个90%”：全市90%以上研究开发机构设在企业，90%以上的研究开发人员来自企业，研发经费的90%以上来源于企业，90%的专利由企业所申请。同时崛起了一批以华为、中兴通讯、朗科、比亚迪、大族激光等为代表的本土自主创新能力强的高科技企业，他们通过自主创新，不断增强R&D水平，提升了核心竞争力和企业形象，成为国内外市场上独领风骚的“龙头”企业和行业标准制定者。比较西方的四代R&D管理模式特点，深圳企业R&D管理模式可归纳为以下三种类型。
1“朗科模式”——创意+需求型原始创新(借鉴第四代研发管理模式)
“优盘牌”闪存盘是我国在计算机存储领域二十年来唯一属于中国人的原创性发明专利成果，它的缔造者——深圳市朗科科技有限公司亦因此享誉全球。1999年春，在新加坡留学归国的邓国顺和成晓华敏锐地发现，人们使用软盘时存在存储容量小、寿命短、笔记本电脑通常是外置软驱移动不便等诸多问题，利用他们的发明创意和专业知识，两人决心开发一种方便人们实现电脑数据存储与交换的新一代产品，由此，他们开始了在深圳的创业和研发。当时的公司只有他们两个人，注册资本30万元。邓国顺和成晓华一个负责硬件，一个负责软件，经过大半年时间的艰苦研究，将如何取电、如何稳定存储、如何让系统认优盘为标准配件等难题一个个攻克时，存在了十几年的软盘软驱行业被彻底颠覆了，一个全新的行业——闪存盘行业诞生了。
“优盘”以其实用、安全、快捷等特点迅速推广到全国乃至全球，受到亿万消费者的青睐。之后，朗科公司高屋建瓴地实施了知识产权战略、人才战略和国际化战略三大战略，用短短六年时间，使规模和效益快速增长，由最初的两人发展到现在的400多名员工，产品远销到欧美、中东、东南亚等一百多个国家和地区，年销售额超过4亿元，占国内闪存盘市场的半壁江山。与此同时，公司不断加大自主创新力度，目前已申请专利一百多项，且大部分为发明专利，同时还申请了几十项国际国内发明、实用新型和外观专利，闪存盘专利还获得美国的专利授权。
朗科公司依靠自主知识产权战略，通过创意+需求型原始创新R&D，发掘并实现了客户潜在的需要，开发了一种全新的产品，开创了“深圳创造”的奇迹。
2“华为模式”———市场驱动型集成创新(借鉴第三代研发管理模式)
在我国通讯设备制造业，被誉为“巨、大、中、华”之“华”的深圳华为技术有限公司是一家享誉全球的知名企业。公司成立于1988年，现已成长为拥有一系列完全自主知识产权的核心技术，能够与国际市场上的跨国巨头分庭抗礼的高科技企业。据国际权威的专业统计公司Dittbemer、Gartner等的统计，华为交换机全球市场占有率32%，连续三年销量全球第三;智能网用户全球第一;NGN出货量全球第一，占28%;光网络产品全球第三，占9.1%;2004年在全球VoIP媒体网关和软交换市场上，华为以24.8%的市场占有率领先于北电网络、Sonus、UT斯达康和西门子等著名跨国公司，位居全球第一，扩大了其在国际市场的地位。2005年4月，华为入选英国电信公司未来5年优先供应商，第一次站到了由爱立信、思科、西门子等七家跨国巨头组成的顶级供应商行列。
华为争锋国际市场的“利器”是其超强的自主创新能力和拥有大量的专利技术。为打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断，华为在技术R&D中坚持高起点，始终瞄准业内尖端、最有市场的产品。公司有关文件明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付R&D经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”仅第三代移动通信(3G)R&D的累计投入就已超过50亿元，投入研发人员近6000人。公司在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个R&D中心，拥有2700多项3G专利，其中94%为发明专利。目前，华为已形成了完整的、全球同步的R&D自主创新体系。
华为靠以需求为导向的技术和产品R&D战略，形成“关注客户需求是华为的起点，满足客户需求是华为服务的目标”的核心理念，强调以新的技术手段实现客户需求。华为认为：“技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”;虽然要瞄准世界顶尖技术，也要建立一流的R&D团队，但华为坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，坚持“培养工程商人而不是科学家”。多年在国际市场上摸爬滚打的华为选择了一条成功的R&D路径：企业在产品技术创新上一定要保持领先，但并不是领先越多越好;领先竞争对手半步是最佳的选择，领先三步反而可能在一段时间里不能取悦于市场。
华为是在我国改革开放前沿的深圳创业发展，在中国电信设备市场高度开放和激烈的竞争环境中成长壮大的。《经济学家》周刊(1998)上一篇名为“中国硅谷”的文章曾写道：“......华为等中国公司并不是依靠模仿西方技术的低成本优势，也不是靠中国政府的扶持，而是靠市场竞争的发展，即以西方公司所擅长的市场运作手法，在同等的竞争中击败外国的竞争对手。”
3“比亚迪模式”———竞争优势型过程创新(借鉴第三代和第二代研发管理模式)
成立于1995年的深圳比亚迪股份有限公司，创建时注册资金仅250万元，20余名员工。最初只是从事镍镉充电电池的研发和生产，1997年开始扩展到环保型镍氢电池及锂电池的研发和生产。通过十年的发展，目前已成长为充电电池、汽车制造、IT零部件等多元发展的研发、生产和销售一体化的高新技术企业，公司员工达37 000人，市值超150亿港币，总资产80亿元。目前已成为全球第二大充电电池制造商，其镍镉、锂离子、镍氢电池在全球市场上分别处于第一、第二和第三位，成为摩托罗拉、诺基亚、爱立信、索尼等知名跨国公司的供应商。
比亚迪的成功主要在于，通过分析中西方各国不同比较优势，公司建立了较低的劳动力成本与先进的生产工艺相结合的核心优势。比亚迪打破惯有的思维模式，没有盲目引进国外先进的制造技术和设备，而是从全球价值链的某个节点切入，把高科技与劳动密集型生产方式结合起来，开发出适合中国劳动密集型生产的设备和工艺，形成了技术密集+劳动密集的生产方式，最大限度地降低了产品成本。公司60%的设备都是自主研发的，相当于引进国外同水平设备成本的二十分之一。在原材料方面，比亚迪将生产镍镉电池的材料改用镀镍片，一吨材料的价格可降低1万元，并且通过改进电池溶液的化学成分使镀镍片的防腐蚀性能大大提高;这项创新使镍材料的月支出从500万-600万元降至50万元。其生产的高品质、低成本的产品，成本只有国外企业的30%-40%。
除了在R&D思维模式和创新方式方面的突破外，比亚迪在R&D组织形式上也形成了完善的多层次技术R&D体系，建立了包括中央研究院、研究部及技术部在内的三级R&D体系。中央研究院主要负责战略性研究，其研发出高水平专利成果后，主要R&D人员则带着成果进入相关的产品事业部中的研究部进一步开发，待开发成熟后，该专利成果再进入技术部，开发出相应的新产品。这一技术R&D体系使比亚迪的技术创新真正做到了预研一代、储备一代、应用一代。