国外著名企业产品开发策略
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决定
产品开发策略的两大因素产品开发是企业竞争的法宝。企业假如能够抢先设计抢先投产上市新产品，就能获得较高利润。据西门子公司推算，一项新产品每提前一天投产，可使利润增加0.3%，提前5天则增加1.6%，提前10天便可增加2.5%。更何况投产的加快还可免去竞争对手提早上市所带来的营销风险。
产品开发设计得不到用户的认可，那么企业就会遭遇极大的风险。因此，在对市场与技术发展前景吃不准时，企业要避免开发风险的最好办法，就是广泛收集、分析资料，待情况明朗时再做产品开发决策。尤其对于开发预算占企业资产比重较大的行业，如飞机制造业、电脑设计等更应如此。看来，追求产品开发速度与追求开发的成功率之间确实存在着矛盾。快速投产的紧迫要求会造成企业产品开发风险过大，贻误战机则使企业机会成本大增。可见，机会成本和产品开发风险是决定产品开发策略的两个重要因素。
产品开发的三种策略区分机会成本和产品开发风险的大小是国外闻名企业常用的产品开发策略，概括来说有以下三种：
1.追求创新速度策略
这种策略往往适用于机会成本很高，产品开发风险很小的情况。正因为机会成本高，所以才要尽快将新产品投放市场，稍有迟缓，企业便可能大量失去市场份额。当然产品开发有可能失败，但并不可怕，因为开发预算占企业资产的份额很小，不致影响企业的正常经营。美国国际商用机器公司(IBM)当年开发个人电脑的策略便是一典型代表。当时，美国电脑市场上苹果牌微电脑(APPLE-Ⅱ)异军突起，其营业额1977年达250万美元，1978年猛升至1500万美元，1982年则高达5.825亿美元，来势汹汹，直接威胁着IBM传统的办公室自动化市场。若不能开发出新一代的个人电脑应战，IBM将会永远被挤出市场，因而机会成本很高。当时，开发预算仅有1000万美元，相对于IBM公司180亿美元的总资产而言，真可谓九牛一毛，故而开发风险很小。因此，IBM公司采用追求创新速度的策略，仅用了它通常开发大型系统产品所耗时间的1/3，便成功地开发出了第一代个人电脑，保住了电脑霸主地位。IBM公司在个人电脑的开发上，至少有两点成功的经验可资借鉴。第一，IBM公司充分利用外协伙伴的力量，尽力缩短新产品从设计到上市的时间。由于自制零件经常要花费更多的时间和精力，故而IBM除了键盘和主机板外，其它零部件，包括微处理器在内，均采用外协方式生产，而把产品开发的主要精力放在PC机的系统设计上。为保证这一计划的顺利实施，IBM为这些外协件的供给商制定了严格的质量标准和交货期。同时，还及时向电脑经销店提供样机和辅助系统，以便于他们尽快订货。第二，IBM公司对组建的产品开发小组，在产品设计上给予充分的自由，最大限度地减少行政干预，并答应其采用较不正规的组织形式和治理体制，从而使产品开发周期大大缩短。
2.追求开发成功率策略
当机会成本很小，而开发风险很大时，就应该尽力保证新产品开发的成功率。闻名的美国波音公司在开发波音767时，就成功地实施了这一策略。与IBM不同，波音公司在研制波音767飞机时，面临严重的开发风险，而机会成本却很小。虽然波音公司低估了欧洲空中客车公司新机型的出现，痛失了300~350个座位机型的市场，但他们对新一代波音飞机的市场发展却相当有把握。波音公司开发波音767飞机的风险：主要是设计人员与其用户存着许多分歧，如设计180个座位，还是200或220个座位，采用2台还是3台发动机等等。而且大量的技术设计亟待试验、检验。当时，波音公司要攻克的尖端技术难题需要耗资15亿美元，比其当时的总资产还要多，因此，确保产品开发100%的成功就成为波音公司面临的首要任务。为此，波音公司的设计人员密切地与用户接触，收集意见，至少请他们审阅过9种机型设计，并尽可能地将用户的需求体现在设计中。这可以说是该公司降低开发风险的成功之举。在开发波音767飞机上，波音公司极为注重开发的初始阶段，把技术开发走在前面。比如，精密的机翼事先已进行了24,000小时的风洞试验;新的航空数控系统先装在波音737驾驶舱及Y14NASA试验机上试飞，等等。同时，广泛采用计算机辅助设计和制造(CAD/CAM)，以提高设计质量，缩短样机开发时间。
3.追求创新速度与追求开发成功率相结合的策略
实施这一策略可分别情况采取以下措施：(1)步步为营--将技术和市场情况不明时的产品开发任务，划分成一系列较小、较易操作的部分而一一加以开发。如美国的北方电信公司开发数控电话交换机DMS100获得成功就是一例。当时美国电报电话公司与西方电器公司把持着模拟信号交换机市场，并预备转向研制数字信号系统。而北方电信公司却希望引入数控技术，其开发预算为2000万美元，约占公司资产的一半，这是极大的产品开发风险。然而，北方电信公司依靠层层推进的办法，先是开发了私人分机交换器，以便熟悉数控技术、网络设计及相应的高级汇编语言Protel。然后再用Protel语言生产全功能区域交换机，最后才跃进到DMS100的设计和生产上。在这期间，阶段产品的销售收入大大降低了机会成本和产品开发的风险。(2)域外检验--当产品开发风险重于机会成本时，公司可采取在本企业活动范围以外的市场中检验新产品的办法来获得市场信息，从而减小开发风险，并使企业能够在有利可图的大市场中获得优势，不致因开发产品而暴露自己。(3)嫁接--当机会成本重于产品开发风险时，为尽快抢夺市场，利用原有的产品"嫁接"新技术的做法是可取的。如瑞典的埃利森电信公司就曾生产过部分数字化的电话交换机，以应急需。与前面北方电信公司所不同的是，它并没有放弃原有的产品重新搞开发，而是利用原有产品"嫁接"新技术。目前，外商纷纷涌向我国进行投资，他们利用我国现有国营企业进行"嫁接"的做法，也是这种策略的一种变通。(4)兼并--机会成本和产品开发风险都很大时，许多企业惟恐因搞开发而使本企业在现有市场角逐中处于劣势，于是便通过兼并以保住其市场竞争中的地位，同时再集中内部力量专心研制新一代产品。如国外一些企业在进入我国时，便先"兼并"我国同类的名牌企业，尔后再腾出力量开发适应我国需要的产品。这种做法，为什么我国企业不能借鉴呢?当然，由于企业结构、经历以及环境的不同，百分之百相同的产品开发策略是很难找到的。即使是同一种产品的开发，竞争双方也未必会用同一种方法去考虑。
同样是开发核磁共振治疗机，通用电器公司选择了追求开发成功率的策略。因为它的CT机当时控制着市场，所以它认为自己属于机会成本低而产品开发风险大的类型。而西门子公司只控制美国CT机市场的20%，它认为自己的机会成本相对很高，因此，就采取了步步为营的策略。可见，企业新产品开发策略应根据其机会成本和开发风险的大小程度来正确选择，绝不能套用同一模式。