IPD集成产品开发的原理、思想与实践
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一、集成产品开发的基本思想
集成产品开发的思想来源于美国PRTM公司出版的PACE(Product And Cycle-time
Excellence，产品及生命周期优化法)一书，在这本书中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过世界众多公司的实践，已成熟为一套指导开发的理论;同时经过实践，集成产品开发管理模式集成一套了完善的企业产品开发方法论。集成产品开发强调：以市场作为目标、产品开发的驱动力，将产品开发作为投资来管理。集成产品开发的核心是流程重整和产品重整。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性;通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行;通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本;通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
1、以市场为导向的产品开发;在IPD理论中新产品开发作为一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念与市场需求作为流程的起始点，保证产品立项准确;
2、跨部门、跨系统的组成跨部门团队。在集成产品开发中，跨部门团队有集成产品开发管理团队(Integrated Product Management Team, IPMT)和产品开发团队(Product Development Team, PDT)两种类型。通过核心团队内的有效沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的;
3、异步开发模式(即并行工程)。通过可靠与严谨的项目计划，将整个项目有效组织推行，缩短产品上市时间。
4、重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。
5、结构化流程：结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
6、项目和管道管理：项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立规范的管理方式。管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
7、客户需求分析：是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的方法与手段。可以从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。八个方面的要素为：产品价格;可获得性;包装;性能;易用性;保证程度;生命周期成本;社会接受程度。
8、投资组合分析：指根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定企业的业务策略，进而确定产品开发的投资。
二、集成产品开发模式的优点
集成产品开发是从企业的流程重组和产品重组的角度，保证产品的立项开发、产品开发的人力资源有效调配。依据一个完整的框架和管理流程，给企业管理带来的主要优点在于：
①产品研发周期显著缩短;
②产品成本降低;
③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;
④产品质量普遍提高;
⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。
三、集成产品开发中的流程重整
集成产品开发中的流程重整主要关注点在：跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同职能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
1、跨部门团队建设
流程运作的基本保证在于流程的组织建设。在集成产品开发中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队(IPMT)，属于高层管理决策层; 另一个是产品开发团队(PDT)，属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的成员组成，包含开发、市场、采购、财务、制造等不同部门的人员。IPMT由相当于公司副总裁层次的人员组成，他关注产品开发投资，确保公司在市场上有正确的产品定位，保证资源到位。
IPMT同时管理非常多的PDT，并从市场的角度监控他们是否盈利，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT由各职能部门的代表组成，主要承担制定产品策略和产品开发业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作。PDT小组包括组长、成员、外围小组三个层次，PDT组长负责领导项目组、与项目组及领导层沟通，保证项目顺利完成;PDT成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作;外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。
2、结构化流程
集成产品开发是一个结构化流程。流程的不同阶段清晰定义决策评审点;这些决策评审点不仅仅是技术评审，而是技术与业务评审两者综合;其重点关注产品的市场定位及盈利情况。
在产品开发的概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。PDT花6-8周时间了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和财务投资等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。PDT中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT决策具有参考意义。
进入概念决策评审点，IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
在产品计划阶段，PDT要用8-12周的时间了解部门活动间的相互依赖关系，与职能部门的成员一起定义每一活动完成所需的时间及费用，将这些信息集成起来，形成一个总体、详细、具有较高正确性的开发业务计划。
完成详细开发业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段，这时要在IPMT和PDT之间签订开发合同。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责管理与各自职能部门的接口，使职能部门能够按计划完成开发工作，保证产品在计划的价格和成本范围内，按计划确定的时间准时上市。
在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。职能部门向PDT小组成员做出承诺，PDT小组成员向PDT做出承诺，PDT向IPMT做出承诺。
3、项目管理和管道管理
项目管理和管道管理是密不可分的。项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。通过项目管理，一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
在项目管理中对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与开发计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
管道管理指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。概念阶段和计划阶段是管道管理中比较重要的两个阶段，概念阶段需要发现好思想，然后把好思想引入到漏斗中，把坏想法砍掉。
公司认为好的思想则安排PDT就进入计划阶段，这一过程需要8-12周，在计划决策点PDT给IPMT提交详细的工作计划。
漏斗的前两个阶段通过筛选，选项最佳项目进入管道，以便节省资源，这两个阶段一般花费15-20周时间。
如果得到批准，IPMT对PDT承诺资源、资金和人力，PDT按计划进行产品开发。漏斗的平行部分是执行计划的过程，在这一过程的关键评审点上，IPMT仍然需要对项目的开发情况进行管理。此时，PDT成为执行产品开发活动的主体。
跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理之间是紧密联系的。在产品开发过程中，对产品开发绩效的衡量非常重要，只有了解项目当前的状况，才能够清楚需要向哪些方面改进。IPMT和PDT绩效考核采用不同的衡量指标，评价IPMT的第一个指标就是投资效率，即IPMT对项目投入的资金与项目带来的收益的比率;其次是新产品收入比率，即新产品的收益占总收入的百分比，这对于一个高增长的公司来说是非常重要的，评价IPMT是如何驱使PDT去开发更多的新产品;第三个指标是被废弃的项目，需要考核有多少项目已经过了计划阶段但还没有上市就被放弃了。PDT是执行一系列活动完成产品开发的团队，对他们考评的标准首先是是否达到了承诺的产品上市时间;其次是产品盈利时间，指由概念形成到税前盈利的时间;第三点是共用基础模块，即在新产品开发中重复使用已有资源与技术的情况;
4、产品重整
流程重整在组织、流程等方面对产品开发进行了变革，集成产品开发的另外一个重要的方面是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。
异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。
共用基础模块(Common Building Blocks, CBB)指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其它相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑给产品的质量、进度和成本带来很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。因此通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。
四、IT工具在集成产品开中的应用
结构化流程、项目管理、管道管理、异步开发和共用基础模块等集成产品开发原理的介绍中可以看出，这些要素的成功应用离不开IT工具的支持，IT工具是成功实施集成产品开发的重要保证。
下面以IBM公司为例介绍IT工具在IPD中的应用情况。
1、在项目管理方面，IBM使用了CA 的CA superPrj 和 Microsoft的Project，并将它们与Lotus Notes 连接。当项目组在制定项目计划时，可以用项目管理工具，计划完成后放进Lotus Notes 中进行资源共享，每个小组人员都可以看到他们的任务是什么，相互关系如何，等等。当有人完成任务后，Lotus Notes会把完成的消息告诉等待这个任务的人，使之可以开始进行自己的工作。
2、在开发工作管理方面，使用了基于Lotus Notes开发的工作流对整个开发工作进行管理，这两个工具一起使用创建并跟踪项目计划，帮助我们正确获取整个项目过程中不同小组成员(如开发、采购、财务、生产等)的承诺。
3、在共用基础模块(CBB)的管理和应用方面，使用了ASPECT作为工具。 每个工程师都可以在CBB库中进行查看，从中寻找可用的公共器件/部件/基础模块。这些零部件都是分类存储的，如处理器，图形设备、子系统等。ASPECT和IBM其他IT系统PM、SAP等是相连的，可以互相交换和共享数据。 CBB的拥有者(指某个实验室或资源部门)动态维护其拥有的CBB。
4、在了解用户需求方面，应用ALIAN Think软件支持$APPEALS八个方面的分析，明确产品的哪些方面是客户的真正关注点。
5、在产品数据管理(PDM)工具应用方面，使用了Product Manager，它可以辅助完成BOM管理、产品配置、工程变更等工作内容。