供应商管理：防止供应商控制的方法
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许多企业对某些重要材料过于依赖于同一家供应商，这种供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的影响。这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中，企业只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品，或许采购方已被“套住”，处在进退维谷的两难境地，因为另寻门路不划算。比如计算机系统，如要更换，使用的相应软件就必须做出重大变动。采购方要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感，因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来，采购方可能无计可施，但“自古无绝路”，采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。
1)全球采购
当采购方得到许多商家的竞价时，采购方可以深信数字“3”的神奇魔力。不管能实际供货的有几家，比如有50家供应商，采购方只管要求3家报价，采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。
2)再找一家供应商
独家供应有两种情况：一为Single Source，即供货商不止一家，但仅向其中一家采购；另一为Sole Source，即仅此一家别无其他供应商。通常Single Source多半是买方造成的，譬如企业将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家；Sole Source则是卖方造成的，譬如独占性产品的供应者或独家代理商等。在Single Source的情况下，只要“化整为零”，变成多家供应(Multiple Sources)，造成卖方的竞争，自然不会任意抬高价格，另找一家供应商是值得的。西门子公司的一项重要的采购政策就是：除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险，保持供应商之间的良性竞争。在Sole Source的情况下，破解之道在于开发新来源，包括新的供货商或替代品。当然这并非一蹴而就，必须假以时日因此，在短期内必须“忍”，即保持低姿态，不主动找供货商洽谈价格，避免卖方借机涨价。另外，在Sole Source情况下，由于市场信息缺乏，讨价还价的结果是买方依然吃亏；此时，符能tj供货商建立良好的人际关系，签订长期合约，也可以避免买方在缺货时必须支付很离的现货价( Spot Price)。
3)增强相互依赖性
多给供应商一点业务，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。
4)更好地掌握信息
5)利用供应商的垄断形象
一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责时，他们都会极力辩白，即使一点不利于他们垄断现象的宣传暗示也会让他们坐卧不宁。
6)注意业务经营的总成本
当供应商知道采购方没有其他货源，可能会咬定一个价，但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。采购方应注意交易中的每个环节，并全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使采购方节约成本，而且结果往往令采购方大吃一惊。以下是一些潜在的节约成本机会。
(1)送货。洽谈适合采购方的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。
(2)延长保修期。保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持这种观点，即既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？
(3)付款条件。只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。
7)让最终客户参与
如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴之而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其他选择，向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。
8) 一次性采购
如果采购方预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。
9)协商长期合同
长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的最大需求量及需求增加的时机。
10)与其他用户联手
与其他具有同样产品需求的公司联合采购，由一方代表所有用户采购会惠及各方。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是采购方应该痛下杀手的对象。
11)未雨绸缪，化解垄断
如果采购方的供应商在市场上享有垄断地位，仗势压人，而采购方又不具备有效的r段与其讨价还价，最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用
条款，重则自己的竞争策略备受掣肘，错失商机。其实，明智的企业主管完全可以术l：阿绸缪，化解供应商的垄断力量。
(1)虚实相间的采购策略。可以考虑通过一些策略性的举措，向垄断的供货商f0递信息，使他意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。如采购方可以和海外厂商联系，扶植弱小的供货商使其能与垄断的供货商一争高低，或促成外商在垄断厂商的领域投资。注意，在这里重要的是使垄断的供货商注意到采购方的举措，从而在施加垄断力量时有所顾忌；而此类举措的力度则可随机应变。
(2)多层接触，培养代言人。必须和供应商决策链的各个层次加强接触，包括它的高层主管及生产、质量管理和财务等职能部门，这样可以掌握供应商更为全面的信息；同时，由于采购方享有直达其最高层的沟通管道，供应商的直接决策人以势压人多多少少会有所收敛。
在此重要的一点是：垄断供应商由于其独特的垄断地位，轻而易举地就能在市场上呼风唤雨，所以一般在内部沟通上不会尽力；而一旦采购方掌握供应商较为完备的信息，在谈判和催货时便能游刃有余；另外，通过人际关系的打通和企业形象的渗透，可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，无意识中为采购方的利益游说，使采购方增加进退空间。
(3)营建一流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤，必须委用富有才干的专业人士担当采购重任。若是像一般企业任用平庸之才主管采购，则采购方势必成为垄断供应商的刀下鱼肉。