从TPS丰田生产方式到精益企业
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丰田生产方式（TPS）是日本丰田公司的创举，但是，丰田方式的许多核心技术在福特公司【参见《精益企业－最小化浪费的综合方法》（2005年5月版东北财经大学出版社） 】已经使用，丰田最大的贡献在于对前人的总结、对于大量生产方式的批判性反思和持之以恒；从丰田生产方式到精益思想，是MIT（美国麻省理工大学）的提炼、总结。《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）把精益生产方式介绍给世界。《精益思想》更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。《精益企业》告诉你如何实施精益化，堪称精益实施者的“圣经”。
丰田神话震惊世界
日本经济如何能够在在30年间飞速发展？日本汽车工业如何能够后来居上、超越汽车强国美国？这其中有许多值得我们思考和学习的东西。
谈到生产管理，我们就不能不提到精益生产（Lean Production）和它的起源：丰田生产系统。
二战后，日本经济百废待举，日本政府制定了“国民收入倍增计划”，把汽车工业作为重点发展的战略性产业，组织产业界人士前往汽车强国美国考察。当时福特公司在底特律的的轿车厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但是来自丰田公司的代表大野耐一考察了美国这个厂之后，在考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
丰田的人员所指的是工厂里的各种浪费，包括：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。正是这些浪费的存在，使得他们看到了“改进的可能”。
丰田公司的丰田英二和大野耐一等人进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了一系列改进生产的方法：及时制生产、全面质量管理、并行工程，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量、低消耗的生产方式。这些方法经过30多年的实践，形成了完整的“丰田生产方式”，（Toyota Production System）帮助汽车工业的后来者日本超过了汽车强国美国，产量达到1300万辆，占到世界汽车总量的30％以上。
在制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式也成为日本工业竞争战略的重要组成部分，在日本的经济腾飞中起到了举足轻重的作用。
丰田生产方式反映了日本在重复性生产过程中的管理思想，其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流（Flow），杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效地利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
日本经济的迅速崛起和日本企业在国际市场上的成功，极大地震动了西方企业界尤其是美国企业。80年代，在政府和企业的大力资助下，美国企业管理领域的学者们开始深入研究日本企业的成功秘诀，同时开始反思美国现存管理思想和生产制造方式的不足。
《改变世界的机器》：精益生产方式新鲜出炉
Daniel T. Jones等50多位专家，用了5年的时间，对17个国家的90多家汽车制造企业进行了比较分析，并在1992年发表了名为“改变世界的机器”（The Machine That Changed the World）的著名报告。该报告总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，认为这是制造工业的又一次革命。报告对于过于臃肿的大多数美国企业，提出了“精简、消肿”的对策，把日本取得成功的生产方式称为精益生产（Lean Production）。
精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；在生产组织上，它与泰勒方式不同，不是强调过细的分工，而是强调企业各部门相互密切合作的综合集成。综合集成并不局限于生产过程本身，还包括重视
产品开发、生产准备和生产之间的合作和集成。精益生产不仅要求在技术上实现制造过程和信息流的自动化，更重要的是从系统工程的角度对企业的活动及其社会影响进行全面的、整体的优化。
精益生产体系从企业的经营观念、管理原则到生产组织、
生产计划与控制、作业管理以及对人的管理等各方面、都与传统的大量生产方式有明显的不同。
精益生产方式首先在产品质量上追求尽善尽美，保证用户在产品整个生命周期内都感到满意。在企业内的生产组织上，充分考虑人的因素，采用灵活的小组工作方式和强调相互合作的并行工作方式。在物料管理方面，准时的物料后勤供应和零库存目标使在制品大大减少，节约了流动资金。在生产技术上采用适度的自动化技术又明显提高了生产效率。所有这一切，都使企业的资源能够得到合理的配置和充分的利用。
精益生产方式与以欧美为代表的大量生产方式相比，到底有些什么优越性呢？根据报告的结论，与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
第一，所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；
第二，新产品开发周期——可减至l／2或2/3；
第三，生产过程的在制品库存——可减至大量生产方式下一般水平的1／10；
第四，工厂占用空间——可减至采用大量生产方式工厂的1/2;
第五，成品库存——可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；
第六，产品质量——可提高3倍。
《精益思想》：大批量生产方式以后的又一次管理革命
“精益思想”一词源于James P. Womack和Daniel T. Jones1996年的名著《精益思想》。该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的
价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法（Lean Techniques）。
精益的5项原则：
1 价值观（Value）
精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2 价值流（Value Stream）
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3 流动（Flow）
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4 拉动（Pull）
“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产（Just-in-time）和单件流（One-Piece Flow）。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。
5 尽善尽美（Perfection）
精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。James P. Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。
《精益企业》：精益实施者的“圣经”
“无论您是CEO、企业主，还是制造商，这都无关紧要——不管您身负何责，不妨设想一下：用什么办法把企业的生产率在短短几周之内提高25-40%？此外，又采用什么方法能把生产场地缩小50%，而且库存从目前水平减少到两到三天，又无退回来的不合格产品。” ……“听起来令人难以置信，但这都是本书作者实实在在的亲身经历。……”。
这是《精益企业》一书的开头的话，这里所描述的的方法是精益生产。
作者
《精益企业》是由布鲁斯"A"汉德生和乔治"L"拉科两位企业高层管理人员一同完成。布鲁斯"A"汉德生现为Invensys控制器公司的总经理，曾任麦克金赛股份公司顾问，也曾管理过TRW等几家公司。乔治"L"拉科曾任西班牙帕姆波路纳TRW经营管理部总经理，并在意大利、法国、巴西、英国、澳大利亚、新西兰和美国对一些企业成功地进行精益转变。
《精益企业》的两位作者在这本书中指出精益生产应是企业的一种经营战略，描述了实现精益工厂的六项基本原则和如何把精益生产从工厂扩展到全公司，该书的最后一章叫“经受变革”，说明精益转变对于企业来说就是一场管理模式的革命。特别值得一提的是两位作者根据自己实施精益的丰富经验，不仅描述了实现精益的步骤和方法，还强调指出了实现精益所面临的种种困难，这是这本书与其它介绍精益生产书籍的最大区别和优点。所以《精益企业》堪称精益实施者的“圣经”。
精益化之路
精益企业是一种经营战略――――无论丰田汽车公司还是戴尔计算机公司：
（１）精益企业的想法——要当冠军（而且还要一直当下去）；
（２）领导队伍是不可缺少的组成部分，其中还描述了实施精益的种种困难及对策；
（３）沟通和培训是关键，上下沟通顺畅和通过培训使所有（或大部分）员工成为精益思维者是实现精益的关键。 “关于这一点，戴尔是怎样做的？……财务部门主任托马斯"J"梅里狄斯说：‘我们花了15个月给员工讲投资回报率，让他们相信，这将影响公司的未来’。他们所做的努力没有白费。1997年第一季度，股东们每投入1美元，就收回1.54美元的利润，而康柏为59美分，IBM只有47美分。”
（４）顾客和价值。从“成本+利润=价格”到“成本=价格-利润”的转变。
精益工厂的六项基本原则――――实施精益生产的六个主要方面和要求：
（1.）工作场所要安全、有序、干净。这些事实是精益的基础，主要通过
5S活动来实现。
（2.）准时化生产。在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要的有：⑴单件产品生产时间（TAKT Time）, ⑵ 持续改进, ⑶ 一个流生产, ⑷单元, ⑸ U型布置等, ⑹价值流分析, ⑺过程研究, ⑻拉动生产与看板, ⑼可视化管理, ⑽减少生产周期, ⑾全面生产维护（
TPM）, ⑿快速换模（
SMED）。
（3.）6σ质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：①操作者的质量责任，②操作者主动停线的工作概念，③
防错技术，④标准作业，⑤先进先出控制，⑥根本原因的找出（5个为什么）。
（4.）发挥劳动力的主观能动性。书中强调指出“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。
（5.）可视化管理，不仅是管理者，而起要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。
（6.）不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，只有坚信纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！
单靠精益工厂并不能造就精益企业――――精益扩展到全公司：
（１）设计部门，通过团队来缩短设计周期以及考虑设计的可加工性（DFM）来实现本部门的精益转变；
（２）工艺，按照精益思维的基本原则，使得制造工艺、设备和布置等满足准时化生产的要求；
（３）质量保证部门，摒除质量保证部门就是质量检查部门的旧观念，使质保部门真正起到通过管理而不是通过“卡尺”来保证产品质量，而且要把质量管理延伸到企业的整个供应链之中。
（４）财务部门，改变传统的标准成本计算法，它给精益生产带来巨大阻碍，书中介绍了一种精益的成本会计法。
（５）人力资源，在实施精益转换过程中，经理们必须放弃“命令和控制”手段，采用参与式领导方法，这就需要改变原来的用人、培训、考核、奖励模式，使之适应新的情况。
（６）销售部门，从推销转向由市场拉动的精益销售体系，同时拉动整个公司的发展。
（７）采购部门，“是精益企业最关键的职能之一”，随着经济全球化和价值链的引入，大多数工厂成本的35-65%甚至更多用在采购方面，书中指出：
a) 要把供应商看作企业价值链的组成部分；
b) 供应商也要进行成本递减（成本=价格-利润）
c) 供应上必须实现准时化生产；
d) 运用全球采购杠杆；
e) 处理好交货期长的项目。
（８）精益化的组织机构符合现代企业扁平化组织的原则，这样便于组织内部信息的沟通和工作效率的提高。
“为什么要实现和达到此（精益转化）目的会如此困难呢？――――利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法。”
精益企业成功的五项关键因素――――“经受变革”：
（1.）战略观点。只有把精益转化提高到企业发展的战略，才能使全体员工矢志不移的努力实现这个目标；
（2.）强有力的生产线管理。没有生产线稳定的生产、质量等能力，一切都将是空中楼阁；
（3.）由专家培训并取得专家的支持，一个好的较量可以使同样一支球队在屡战屡败的情况下冲出亚洲，走向世界；
（4.） 有挑战的业绩目标，实现挑战性目标是动力的源泉；
（5.） 紧迫感，进展缓慢，这样会失去有价值的动力和热情。
结束语
“如果你真的要掌握一个课题，就要试着去教这门课，如果你真的要了解需要克服的问题，就试着去干干看” ！如果你真要开始你的精益历程，建议你看看《价值流图析》，这是业界认为最好的工具。
《改变世界的机器》给我们带来了精益生产的概念和巨大优势，使我们认识到精益生产较之传统的大量生产方式，在当前市场竞争中会给企业带来更大的、持续的发展，而《精益思想》提供了实施精益的基本原则和重要理念。《精益企业》的两位作者作为企业高级管理者和咨询顾问，把自己实施企业精益化过程中的主要工作和问题在书中一一作了介绍，特别是实施过程中所遇到的问题及解决意见，为我们国内企业精益实施者开拓思路，把实施精益生产作为一个企业发展战略并深入进行下去提供了有益的启发，所以从某种意义上讲，《精益企业》确实是精益实施者的“圣经”。