欧洲试水
丰田之所以要在欧洲市场引入精益CRM，是因为公司在客户的生命周期内的各个不同接触点上已经收集到了越来越多的客户信息，这些信息可以让丰田感知个人客户在消费行为上的变化，从而以一种增加客户维持力的方式来作出反应。它还让丰田以更短的交易周期和更高的重复购买率卖出了更多的车，而这一切还都是基于一个更低的成本。
2003年，丰田在欧洲市场开展了一次客户审计。这次审计让丰田意识到，如果对关键的客户管理流程加以改善，将会给公司的效益带来极大的提高。但是，公司管理层决定，与其马上开始进行一个由里到外的流程重组项目，还不如先讨论一下在相关市场区域内公司的
经销商的想法。毕竟，他们才是每天与司机（即客户）打交道的人。它们是丰田公司的内部客户。当时，对于在汽车行业工作的人来说，如此看重经销商的想法甚至还是一件没听说过的事。
一开始，就连经销商自己也有些怀疑。尽管如此，仍然有20个领头的经销商最终被说服与丰田的一个咨询委员会密切合作，他们进行了很多讨论和参观，目的是为了寻找到能够迅速改善流程的方法。结果，他们找到了不少经销商已经在使用而丰田公司没有想到的改善流程的做法。这些想法和做法形成了丰田精益CRM的基础。
循序渐进
丰田的精益CRM项目在欧洲获得了不错的成果，但这个项目的实施过程并不轻松。尤其是在CRM项目成功率普遍不高的情况下，这个项目显得更加不易。
大多数大公司都设有不同的部门来和客户打交道。最为典型的是分为营销、销售和服务部门。这三个部门丰田都有，当然还有一些其他的部门。如果它们做得好的话都会包含到精益CRM的项目之中。
来自营销部门的项目发起人列出问题、问题的起源、可供选择的解决方案，还有如何实施，将这些内容写到一张A3纸上。然后与每个涉及到的部门的人通过一个叫“事前工作”的流程一起讨论，这个流程是所谓“丰田之道”的一部分。通过这一流程，问题或者是机会都会被详细解释。每个部门的人在纸上签名，承诺要积极支持这个项目，同意针对这个项目对自己的客户管理行动进行适度的调整。
大张旗鼓地实施CRM已经证明是行不通的。因为这其中有太多不易控制的不确定因素。丰田决定采取一种一步一步来的方法来实施精益CRM。领头的经销商们已经开展了紧密的协作，并发展出一系列打头的项目。首先的事项是，提取来自丰田和领头经销商的数据，将这些数据录入到一个数据分析表格，对数据进行分析，看可以做什么。这一步工作后来被证明在这个项目中可以得到普遍的运用。
这样，接下来的每一步，都是建立在以前的步骤的基础设施、经验和知识的基础之上。这样的一种方法一方面可以迅速地将开发出来的成果尽快地通过降低成本创造价值，另一方面还可以发起市场活动创收，还可以在某项技术超出预算被取消，或调整方向。
当精益CRM项目通过一些普遍应用的步骤获得进展时，其他小组也被融入到项目之中。首要的就是负责丰田客户接触项目的营销代理。其他的一些项目，如丰田体验项目也被融入。一个兼职的CRM协调员被招募进来，管理项目所要求的与其他合作伙伴和项目的协调工作。
每一次，当项目中的一个前期步骤被大量应用之后，就要经历一个“改善”（Kaizen）的流程。用一些正式的精益工具来识别浪费，并从源头上消除之，提高效率和效用。这个程序不是由某个特定的改善团队来执行的，而是项目成员自己来完成。随着精益CRM的推进，项目中所涉及到的所有的人都将“改善”作为一个日常的举动加以实施。
精益CRM项目在丰田内部很成功。现在，丰田公司在国外的所有与客户打交道的接口都在应用这个项目，丰田国内也应用得越来越多。市场活动的效率和效用极大地提高，成本减半，市场活动的反应率增倍。与客户接触的经销商也立即开始了这个项目。丰田的其他部门也在一个控制的比率上融入到这个项目之中。丰田国内的市场和销售部门也充满兴趣，想看看他们可以如何在国内实施。
成功的秘诀不仅在于通过精益CRM引入了新的CRM能力，而且在于项目实施过程中一步一步来的变革方式。就像日常生活中的个人一样，公司变革也不一定要经历痛苦。
丰田公司的新款车型
丰田发起的一次市场活动
丰田的生产车间
丰田公司最为著名的是把生产方式上的创新用于降低成本和提高产品质量。丰田生产方式，又被称为
精益生产方式，是使企业实现低成本经营状态的一系列技巧与手段（如适时管理法和全面质量管理等）的总称。它建立在三个简单的原则上。
第一个原则，适时生产管理法。在盲目地预计买主的情况下，生产汽车或其他任何东西，都是不符合逻辑的。企业从事生产，必须紧密结合市场的实际需要，在市场需要的时间生产。所谓的“Just in time”，就是在需要的时候依据所需要的数量生产所需要的产品。
与从前向后进行生产的传统大量生产方式不同，准时生产通过看板由后工序向前工序提出生产的指令，以减少工序间的库存。这样不仅降低了成本，更重要的是在工序间保持同步而库存又减少到最低限时，某一个工序上的问题会立刻得以反映，从而能够实现对生产环节的改善。
第二个原则，质量问题人人有责。任何的产品质量一经发现，必须立即纠正。
第三个原则，“
价值流”。该原则强调：企业不应该被看作是一系列没有联系的产品和生产流程，而应该被视为一个不断发展和统一的整体，一个包括供应商和客户在内的流程。丰田多数的一级外协企业先按照零部件的基本设计要求进行具体设计、试作和试验，然后在设计方案得到整车企业的承认后继续进行生产。通过将开发工作的外包，丰田可以减少开发工时，零部件企业还可以结合自身的生产条件做到优化设计，降低生产成本。