绩效考核KPI+BSC及有效激励实战训练营
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课程背景
作为企业高层领导或人力资源部管理者，您是否经常想：为什么总有以下问题弄得焦头烂额？
1.每月的考核目标下达布置流于形式，计划不如变化；
2.日常管理人员没有记录考核数据，评分时没有依据；
3.布置下去的任务总是得不到执行，与自己的期望有差距，自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生；
4.明明到处都是问题，考核分数交上来却全是100分，考核流于形式；
5.每次到了核算工资的最后一天，考核表格却总是催交不上来，一问起来，回答：“我们太忙了，哪有时间填表格！”，更有甚者，回答：“考核是人力资源部的事，你们想怎么考核就怎么考核吧！！
6.面对大量的考核纸面化、低效率的表格，管理气氛紧张，员工都无所适从！！……等等。
培训收益
绩效管理是所有管理工作的核心，一套好的绩效考核制度，能够正确衡量员工的贡献，激发员工的工作潜力、不断提升个人绩效。目前国内很多企业对如何设定目标和制定考核标准存在很大疑问，就此问题特别邀请到国内知名讲师丁坚先生授课。他结合其十多年的咨询与管理经验，告诉您如何进行绩效系统的设计，并将目标和考核标准的设计作为课程的重点，突出了课程的实操性。可以衡量的学习效果：
★通过目标设定的练习，帮助学员掌握如何设定自己和下属的工作目标（
KPI及BSC），以避免企业在考核中缺乏标准的现象；
★通过目标管理和绩效评估的培训，使学员学会应用各种激励、沟通方式，使之成为日常工作中必备的职业习惯；
★帮助学员分析和探讨在工作考核中常遇到的问题，尽量用公平公正的标准去衡量员工的工作，调动员工的工作积极性；
★分享讲师十多年的咨询与管理经验及咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
课程大纲
第一部分绩效考核KPI实战
第一单元、绩效管理的思维
1、案例分享：GE，索尼的考核
2、学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
3、绩效管理KPI的六步法之逻辑关系
1)绩效目标设立
2)全过程数据记录
3)全过程行为纠偏
4)绩效评分
5)绩效面谈
6)实施管理改进
4、某企业绩效考核的实战模型
5、学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
6、国内企业推行考核的现状统计
7、成功考核的三层标准境界
8、学员思考三：为什么绩效考核的实施这么难？
9、小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
10、企业KPI考核的十大病症
1)绩效目标不明确
2)平时没有数据记录的习惯
3)缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
4)不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
5)忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
6)打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
7)绩效指标设计的过分追求全面复杂
8)考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
9)缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
10)公司各部门的
中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
11、小组讨论：
◇管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？
第二单元、绩效考核的KPI量化技术七步法
1、第一步，归纳考核项目；
2、第二步，界定项目内涵；
3、第三步，协商项目目标；
4、第四步，权重项目配分；
5、第五步，制定评分规则；
6、第六步，定位数据来源；
7、第七步，区分考核周期。
第三单元、如何确保绩效管理KPI体系有效执行
1、绩效活动之一：理论考试
2、绩效活动之二：部门奖励基金设立
3、绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
4、绩效活动之四：所有部门绩效
执行力评比排名
5、绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动
6、绩效活动之六：考核奖罚
7、绩效活动之七：绩效会议落实考核
8、绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组
第二部分绩效考核BSC实战
第一单元：
平衡计分卡与企业战略实践
1、引言：《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管理理念”
2、中国企业的成长轨迹
3、为什么引入平衡计分卡—化战略为行动
◇什么是使命、愿景、价值观？
◇它们之间的关系是什么？
4、课堂讨论与练习：如何制定合理的公司发展愿景？
◇价值定位，竞争优势
◇技术领先；
◇低成本；
◇
客户服务；
5、案例分析：阿高（ACCOR）公司的战略思维
6、战略与员工日常行动的鸿沟
7、课堂讨论与练习：如何制定合理的公司战略选择？
第二单元：平衡计分卡的基本概念与十大误区
1、平衡记分卡的来源
2、平衡记分卡的基本内容
3、BSC观察企业的四个方面
4、讨论：企业实施平衡计分卡的十大误区
1)平衡计分卡仅是一个绩效考核工具？
2)平衡计分卡不适合于中国企业国情？
3)平衡计分卡是不是只能是这四个方面？
4)所有的企业都可以被平衡的吗？
5)老板(股东)的追求是平衡的吗？
6)企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
7)BSC指标是应该由责任部门领导提炼还是由人力资源部来提炼?
8)没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
9)平衡就是将原有的KPI指标一分为四吗？
10)每个部门、每个员工都分解出BSC才是真正平衡么？
5、讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？
◇财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？
6、讨论：平衡计分卡作为管理工具，最精华之处是什么？
第三单元：从平衡计分卡到战略地图
1、思考：平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?
2、为什么平衡记分卡是这四个方面？
3、BSC不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想
4、平衡计分卡----何谓“平衡”
5、平衡计分卡的“财务角度”核心指标讨论（三要素）
6、平衡计分卡的“客户角度”核心指标讨论（五要素）
7、平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标讨论（三要素）
8、平衡计分卡的“学习与成长角度”核心指标讨论（三要素）
9、从平衡计分卡到战略地图
10、战略地图---因果关系示例：如何增加公司20%的销售收入
11、课堂讨论：受训企业的四个层面的公司级BSC，并绘制战略地图；
第四单元：平衡计分卡设计流程与五大软肋
1、在公司导入平衡计分卡的必要性
2、一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面
3、平衡计分卡设计“七步法”
1)建立公司的远景与战略。
2)成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3)为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4)加强企业内部沟通与教育。
5)确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
6)将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7)经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并持续改进
4、第三只眼理性看“平衡计分卡”----BSC的5大软肋？
1)BSC的形式与内容复杂
2)指标的创建和量化成本高
3)平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
4)企业容易遇到现实推行中的多重障碍
5)BSC对企业的管理水平提出了很高的要求
5、平衡计分卡管理经验总结
第三部分有效激励技巧实战
1、事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
2、成功激励黄金：人之欲，施于人
3、头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
4、员工激励的四大模式：
（1）利益驱动----公平奖罚制度：
◇诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：
（2）人际结合----人是社会人，价值观融合：
◇情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；
◇榜样激励；--领导表率作用；
◇荣誉激励；--表扬员工的技巧；
◇环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；
（3）理解参与---目标与工作内容设计
◇目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；
◇培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；
◇授权激励；--让员工参与重要工作与决策；
（4）危机防御：对恐惧刺激员工内心的潜能激励；
◇员工自我激励能力，逆境提升；
课程总结与知识回顾，学员答疑
★主讲专家：丁坚(KevinDing)
丁坚(KevinDing)，管理学博士。资深
人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询经验；五年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。
◆主讲课程：《绩效考核KPI+BSC及有效激励实战训练营》、《总经理如何考核与激励部属高级研修班》、《非人力主管的人力资源管理》、《基于平衡计分卡BSC的战略行动与考核评估》、《工作分析、职位评估与战略性薪酬激励体系设计》、《目标管理与绩效考核体系实战技巧》等……
◆代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中石化、中国医药集团、华润集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、海力士恒忆半导体、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、上海供电局、四川棉麻集团、浙江日月集团、上港集箱、上海苏尔寿、上汽集团安吉物流、上海信息产业集团、上海龙宇控股集团、山东平安保险、SGS(中国)通标、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森集团、浙江兴业集团、合肥同路生物制药、浙江烟草、浙江自来水公司、烟台供电、宜兴供电、博格华纳汽车零部件（中国）、浦东电信、通用线缆（中国）、阀安格水处理（中国）、台橡（南通）、联芯科技、北京数码视讯、南通丽阳集团等大中型企业单位。