绩效管理体系建设咨询式培训
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课程背景
这不仅企业咨询，又是培训-全面解析成长型企业与集团型人力资源管理面临的困惑！为您分享绩效管理如何与企业战略高度结合！引导和帮助下进行模拟工作，手把手地教！教完后，给你工具，定期辅导！最新的企业咨询式培训！真正解决企业实质性问题！以问题为导向，以工作为案例，倡导方法工具化，全程教练督导，实现成果转化,在学习中行动，在行动中学习,花培训的钱教你企业的高管给企业做咨询！
一个企业咨询费用几十万上百万，几万元教你轻松搞定！！！
培训目标
培训学员学会进行规范的绩效考核操作，管理人员掌握绩效考核、管理方法，实现企业管理能力的深度提升。
培训收益
在培训过程中，学员是在培训师引导和帮助下进行模拟工作，手把手地教。通过学员在“做”的过程中“学”，最终掌握所需的知识和技能。训练师提供学员“开展工作”的原理和工具，并对“工作成果”进行分析、点评、解决所遇到的疑难问题，最终让学员融会贯通。所举案例可以适用于一般的行业，课堂实例均与授课企业的特点相关，现场演练的内容来源于受训企业实际部门或个人。培训时当即获得绩效十大工具，直接用于解决绩效管理问题！
专家介绍
严正美国
领导力研究中心认证讲师,原华立集团人力资源总监、管理学院院长,清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师,国内著名实战派人力资源专家
特长：成长型企业的组织管理、人员管理、文化管理体系的建设；尤其擅长于集团型企业人力资源的开发与管理之各面作业流程操作实务。严老师在为企业做诊断、梳理、咨询和辅导的过程中，强调系统思考，重视资源的优化配置，在物之料理、事之运作及人之开发管理诸面皆有成功之案例。严老师善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，并从根本原因上解决问题。
专著：《管理者
胜任素质》、《中国企业的蓝海战略》、《思维领导力》
培训课程及咨询项目:1、业务驱动的人力资源规划（战略人力资源管理）2、接班人计划与企业人才梯队建设；3、胜任素质模型的构建与应用；4、绩效管理体系建设（经营者绩效评估）；5、企业培训与员工发展体系；6、母子公司管控；7、成长型企业的组织管理、人员管理和文化建设8、非人力资源主管的和人力资源管理9、情境领导10、打造卓有成效的管理者（领导力提升）
受益客户:特变电工、远州集团、红塔集团、云南烟草、传化集团、华立集团、清华总裁班\远州集团、华立集团、奥康集团\宝钢集团、神龙汽车、海信集团、宝钢集团、中国经营报、乌鲁木齐国资委、宁波富达集团\UT斯达康、红塔集团、云南烟草、中国联通、中国移动、奥康集团\特变电工、远州集团、华海药业、特变电工、华海药业、神华集团、清华总裁班\宝钢集团、海信集团、上海联洋房产、国华浙能、江苏省检验检疫局、清华总裁班\江苏省检验检疫局、华立集团、浙大总裁班、海天气体、黄罐集团
培训大纲
1、提升人力资源管理工作实效
1）人力资源管理概述
◇案例与分析1：人力资源管理的困境
2）创造良好人文环境包括绩效评价环境涉及的工作内容
3）业务部门与人力资源在绩效管理中的角色分工
◇工具与演练1：企业考核工作HR与业务部门的详细分工表分析
2、目标管理
1）战略性目标的特点，目标的来源
◇目标确定的多种方法比较与分析
◇学员结合自身企业情况，分析公司目标的制定与价值树分解方法
2）目标的分摊与目标分解（现场操作学员公司的目标分解）
◇如何确定目标值
3）量化考核标准确定与
4）制定目标的假设、条件以及目标调整方法
3、绩效管理总体框架
1）绩效管理的四大目的与统计结果分析
◇案例与分析2：某企业绩效管理实例分析
◇一般企业绩效考核存在问题
◇考核科学性的评价标准
2）绩效管理五步流程及其系统性
◇工具与演练2；绩效管理流程、绩效管理甘特图
◇流程层面的考核问题根源剖析
4、麦肯锡四步法建立科学的指标与考核表设计
1）指标体系建立
◇麦肯锡四步法介绍
◇工具与演练3：指标体系现场实战
◇指标库展示：支撑类部门、营销类部门、生产类部门参考指标展示、分析
◇工具与演练4：现场挑选不合理指标；科学、合理的指标应符合的五大原则，
◇指标的多种分类方法与分类的实际意义，指标分级及其层次性
◇平衡记分卡简介
◇平衡记分卡四构面指标介绍
◇平衡记分卡成功驱动因素及其因果关系
◇案例与分析3：关键成功因素实例分析
◇平衡记分卡常见问题解析及实施流程
2）考核表设计
◇考核表涉及的问题与设计考核表把握的要点
◇案例与分析4：不同类型企业的多种型式的考核表模板分析
◇指标敏感度分析方法
◇权重设计的规则
◇考核评分标准的依据，定量指标的评分标准来源
◇定性指标考核方法，如何提高定性指标考核的客观性
◇案例与分析5：职能部门多个定性指标考核实例
◇
KPI考核法、360度考核法、德能勤绩考核法等相应的考核方法分析
◇工具与演练5：考核表模板与应用练习
◇——设计某企业HR经理、销售经理、生产经理、研发经理的考核表并评价之
◇案例与分析6：如何对项目经理考核，项目经理如何对项目成员进行考核
◇考核表设计需要注意的其他问题
5、绩效跟踪与辅导
◇绩效跟踪的具体内容是什么
◇哪些事项需要做绩效跟踪，如何做绩效跟踪记录
◇工具与演练6：绩效跟踪表现场填制练习
◇辅导的内涵，绩效辅导的五大步骤
◇员工辅导技巧，哪些信号表明需要辅导，哪些时候不需要辅导
◇案例与分析7：绩效辅导案例分析
◇如何从辅导中发现员工差距并推荐相应的提升措施
◇工具与演练7：绩效辅导角色扮演操练
6、绩效考核、评估
◇考核评分的操作流程细节分析及注意事项
◇工具与演练8：模拟考核实操与问题点评
◇推进考核的技巧
◇考核结果分布，强制分布的优劣势分析与应用条件
◇考核中出现的问题分析
◇考核争议的解决，绩效考核申诉管理
7、绩效反馈与改进计划的制定
◇反馈面谈的步骤
◇反馈面谈的技能、内容要点
◇工具与演练9：反馈面谈表模板；反馈面谈演练
◇工具与演练10：改进计划的制定与模板分析
8、绩效考核结果兑现
◇结果兑现的方式种种
◇绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法
◇案例与分析8：知名企业的绩效考核结果应用办法
◇常见问题剖析
9、绩效主管如何运作绩效管理
◇绩效管理涉及的管理文件有哪些
◇案例与分析9：《绩效管理办法》/《绩效管理制度》展示与分析
◇绩效管理运作中遇到的几大类问题
◇如何将绩效管理融入日常管理工作之中而不成为两张皮
◇案例与分析10：世界成功企业的绩效管理运作模式分析