如何将六西格玛与QC小组整合开展现场改善活动
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
C小组活动是一种全员参与的以小组为单位的群众性质量改善活动，最初开始于日本，早在1962年开始展开活动。中国的QC小组活动始于1978年，在各类企业中，尤其是国有企业中开展广泛。由于QC小组活动强调现场员工的自我管理，由于中国企业员工的自我管理能力差，所以，QC小组在中国开展的效果并不是很好。
六西格玛活动是一种新兴的团队型的质量改善方法，在20世纪80年代诞生于摩托罗拉公司，在90年代由通用电气公司发扬光大。90年代末我国企业开始尝试六西格玛管理活动，但时至今日真正引入六西格玛活动方式而又后取得成功的企业却寥寥无几。
QC小组和六西格玛均为团队（小组）型的质量改善活动，它们之间有共同点也有不同点。
一、QC小组与六西格玛的共同点
1、渊源相同
质量管理理论最初来源于美国，但是，全面质量管理活动却兴盛于日本，QC小组活动是全面质量管理的一种核心形式。
随着日本制造业的不断兴起，美国开始学习日本的质量管理模式。由于QC小组强调员工的自主参与，而美国员工的自主意识较差，所以，摩托罗拉就创立了六西格玛管理方式，通过黑带、绿带团队为主来进行改善活动。
我们可以看到六西格玛活动的“以顾客为中心”、“以数据为基础”的理念其实是来源于全面质量管理。因此六西格玛活动可以说是QC小组活动方式的升级版。
2、活动课题基本一样
无论是QC小组还是六西格玛团队活动，活动的课题最初都是以生产现场的质量改善为主，QC小组本意就是质量控制小组，而六西格玛本身是一种质量水平，即不良率在百万分之3.4。
随着活动的深入，两种活动方式现在都扩展到了各个领域，从生产领域扩展到服务领域，甚至扩展政府等非营利组织。
3、活动程序基本相同
QC小组活动一般可分为PDCA四个阶段十个步骤，六西格玛活动一般分为DMAIC五个阶段。
QC小组
六西格玛
P（计划）
选择课题
D（界定）：界定问题，确定课题
现状调查
M（测量）：测量数据，调查现状
目标确定
分析原因
A（分析）：挖掘并确定根本原因
确定要因
制定对策
I（改善）：制定并实施改善对策
D（执行）
实施对策
C（检查）
效果检查
C（控制）：控制过程，巩固成果
A（处理）
巩固措施
下步打算
它们都遵循PDCA循环基本程序，只是表述方式略有差异。
4、活动工具基本一样
QC小组活动主要应用老七种QC工具和新七种QC工具。这些QC工具也都应用在六西格玛活动当中，而且应用得更深入透彻。
二、QC小组活动与六西格玛活动的主要区别
1、活动的组织模式不同
QC小组的组建主要是自下而上地组建，而六西格玛团队完全是一种自上而下的组建方式。
QC小组在日本是由基层员工自发组建，在中国一般是员工自发组建或基层车间或班组出面进行组建。无论是哪种形式，都不是由企业高层统筹进行组建。
而六西格玛六西格玛活动是企业组织的正式活动，由高层领导直接推动。
2、团队成员构成与活动方式不同
QC小组成员由基层普通员工为主组成，而且一般都是本部门的人员。进行的是业余活动，没有脱产专门进行QC活动的人员。
六西格玛活动团队则由企业中层基层精英组成。六西格玛团队由倡导者、黑带大师、黑带和绿带组成。倡导者一般为企业高层领导；黑带是团队的直接主管，绿带是团队活动中的不脱产人员，是在基层管理人员或基层技术人员。团队成员一般来自多个部门。
其中黑带为脱产人员，专门协调、指挥六西格玛活动，直接对活动结果负责。
3、课题的大小不同
QC小组活动多为改进生产现场某一具体问题而组建，其选题有“小、实、活、新”的特点。
六西格玛管理所解决的问题是从顾客端追溯而来，是从企业的组织发展战略与目标推导过来的。
4、结果考核
QC小组活动强调持续改善以及员工的参与感，并不总是强调量化的改善结果。但六西格玛团队是活动则非常关注活动结果，而且一定要对结果进行量化评估。
三、六西格玛活动方式与QC小组活动方式的结合应用
在中国，QC小组活动开展的要比六西格玛活动广泛得多，所以，我们主要探讨如何用六西格方式改善QC小组活动方式
1、课题选择
QC小组往往着眼于企业现场的局部环境，以自下而上的方式选择课题。
这些课题缺乏对企业战略的支持，有许多课题偏离了企业发展的战略，不仅没有给企业带来经济效益，反而白白浪费了大量的人力和财力。
所以，在选择QC小组课题时，要参照六西格玛团队活动方法，从满足顾客需求、满足企业发展战略的角度出发选择课题，站在更高的视野下确立课题。
而且在课题选定的过程中，要由高层领导进行课题最后的拍板定案，这样领导才会关心课题的过程进展与结果。在中国，只有领导重视了，活动才可能成功。
2、过程管理
在活动的过程中，必须有
中高层领导进行持续关注，并且要有中高层领导对活动结果负责，这样活动才不会不了了之。
3、量化考核
由于QC小组活动主要强调持续改善以及员工的参与感，而没有把量化的改善结果作为核心的考核指标。这就会导致基层员工压力小，努力不足，导致活动效果不明显甚至失败。
因此，在QC小组选择课题时就参考六西格玛活动方法，要分析课题的潜在经济性及收益性，让大家明白课题可能产生的影响及结果。活动结束之后还要对课题的收益情况进行分析，看是否实现了最初的量化目标。
没有量化，就不容易考核。在中国，不考核，成功概率就低。
总之，要将六西格玛活动的自上而下的管理模式应用到QC小组活动中来，这样才可能成功地开展QC小组活动。