精益生产之如何缩短生产周期
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你能准时交货,库存居高临下,大量紧急订单,客户需求不稳定。
很多企业都在遭遇以上问题的困扰，严重的已经影响到订单接收和业务发展，一些中小企业问题更加严重。
怎么解决？首先想到的是
生产计划控制，这些问题好像都和生产计划有关。如何更好的控制和问题计划是很多人想找的解决方案，也有提供精益咨询的咨询公司在项目启动是也采取控制计划的手段：锁定3天、5天甚至更长时间的计划。
以上措施最终凑效甚微（尤其是简单粗暴的控制计划手段，这种粗暴有点霸王硬上弓的意味，结果是不仅没有给对方带来愉悦，而是造成了仇恨，自己也是一时痛快，而后续都要活在忐忑中），这是必然结果。计划控制就像吃“止痛药”，根本没有找到病因，怎么可能解决；而且常常连痛都止不住--因为太痛了。
病因究竟在哪里呢？
---周期太长！生产周期长才是导致上述问题的根本或者是系统性原因。
1.因为生产周期太长，不能准时交付；
2.因为生产周期长，工厂只能提前生产，生产完成后发现不是客户要的，就成了库存；
3.生产周期比客户要求的交货周期长，很多订单就成了紧急订单；
4.生产周期长，很多需求都基于预测，客户提出需求时与预测不一致，计划需要经常变更；
5.因为生产周期长，必须要求客户提前下订单，提前时间越长，客户变化可能性越大；
6.生产周期长，很多需求都必须尽快投产，没计划均衡计划；
7.生产周期长，生产计划变化快，物料需求跟不上拍，导致库存积压和缺料。
因此，缩短生产周期才是根本的出路，而生产周期包括企业内部生产周期和采购周期。而生产计划恰恰是按照设定好的生产前置期排产，某种程度上说生产周期也是被生产计划固定死了，而且实际的生产周期会比生产计划设定的周期要长一些。比如生产计划设定前置期为一个月，第一道工序就会提前一个月投产，中间在制品最少就是一个月，实际上生产因为一些异常不能完全遵守生产计划，因此实际在制品比一个月还多一些，生产周期就会一个月稍长。某种程度上说，生产计划是把问题（生产周期长）固化了，而不是解决了。
内部生产周期长是批量生产的必然结果：
批量越大周期越长，单件流周期最短
所以解决内部生产周期最好的办法是单件流，如不能就尽可能减少批量。批量降下来，效果很快显现（当然还有不能实现单件流的地方要采用拉动）。
如果是按订单采购，对客户的交货周期还包括供应商的生产周期（常常企业都是这样给客户计算或承诺交货期的）。
缩短采购周期的方法要么是促进供应商改善，缩短供应商内部生产周期（这个方法实现周期很长）
要么改变采购模式，不能按订单采购，而是采用kanban（看板）拉动，首先建立原材料超市，采用用完了再补充的方式，而不是根据客户的订单给供应商下订单。很多人会认为这样不是增加库存吗？实质上采用后补拉动库存不仅不会增加，而是会降低。
当然，两者都实施，效果更好（即在公司内采用kanban拉动，同时推动供应商精益改善）。
我曾决绝为某著名发动机公司提供生产能计划培训，其培训需求如下：
公司按订单生产内部发动机生产周期为一天（从组装开始到结束）左右，公司已经实施了JIT，供应商会提前一天将物料送到工厂，如此交付周期为两天。但还是满足不了客户的交货期（客户主要为大型货车和卡车制造商），其要货交期非常短（今天下单，明天就要交付）经常变化，而我们的发动机型号有一千多种（当时还有一个疑惑是竟然发动机都有一千多种？）。问刘老师有没有类似公司的生产计划模型，有具体实际操作意义的，能解决实际问题的那种，如果有的话我们准备安排一期《生产计划与物料控制》的培训课题。
我的回答很明确：没有，生产计划根本解决不了你说的问题。能解决问题的方案是：把供应商提前一天送货改成公司内部建立物料超市，而让供应商每天补充，这样的交付周期缩短为一天，正好可以满足客户需求。如果还有问题，则必须考虑建立适量的成品库存缓冲。因此，解决问题的课程是《kanban拉动与均衡生产》而不是《生产计划与物料控制》，对方说看板课程之前学过了。
结果当然是生意没做成，当时我们的
销售人员可能会有些不高兴，但这就是我的态度。
以上解决方案哪些多品种、小批量生产特点的企业更需要，效果更好（而往往他们认为大批量模式比较适合
精益生产，主要是因为没有把精益理解透）。所以我经常在课堂中讲的一句话是：正因为多品种、小批量才需要精益生产，而不是不适合。
正确理解才能正确决策，正确的做事的前提是做正确的事情，不然怎么正确的做事都是徒劳无功。
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